通过战略研讨会，公司中高层研讨战略目标达成的方法并达成共识。但战略研讨会主要是决定“做什么、不做什么，以及公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要分解形成部门级策略并回答怎么做。

值得警惕的是，很多快速成长型企业，包括再起飞公司，在战略研讨会结束后，习惯直接交给某个部门，比如，战略发展部把研讨会形成的大方向作为行动计划，整理并打印出来，就认为已经完成了公司的年度经营计划。实际情况则是，这仅仅是经营计划的起点，公司每年的核心战略举措只是为公司及各部门制订经营计划指明了方向。

所以，这里我就两个概念做一些阐述和说明，即战略制订和战略执行哪个更重要？

 

观点一：战略制订更重要

 

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维在一篇文章中专门说明了战略制订和战略执行的关系，并强调战略制订的重要性，他的核心观点如下。

（1）战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策。比如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策后，公司调动人力、物力执行决策。因为战略的关键是要异于竞争对手，所以，战略的基本性质是差异性。

（2）执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短，确实，不同公司在这些方面参差不齐，但大多数公司都尽力朝这几个目标努力，而且公司在努力提高执行能力的时候，往往在行为上趋同。

（3）究竟哪个对公司的业绩影响更大？战略还是执行？答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，公司之间的不同在于战略，而执行却大同小异。公司的成败主要取决于战略选择，尽管战略选择具有偶然性，往往仅涉及少数管理团队的成员。”

 

观点二：战略执行更重要

 

有关战略执行的重要性，很多机构及个人也表达了见解。

（1）在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴尼维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB。“胡说，”他反驳道，巴尼维克的话简洁明了：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”

（2）卡洛斯·戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点：“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！要精减人事费用请裁员！戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”

（3）美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，估计为70%，企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”

（4）中国领先的“管理+IT”咨询公司——AMT的高级副总裁侯波先生曾为众多企业提供战略及运营咨询服务，他曾经在其微博上就这个问题表达过非常精彩的见解：“战略是手艺活。战术和战略正如天下本无路，走的人多了就成了路。路是走出来，战略也是执行出来的，茫茫黑夜中虽无正确方向，只要不掉沟里，踏实地走下去便有机会到达有曙光的地方，战术做到位就会转化成战略。”

 

我给很多企业做过服务，根据我的观察，特别是快速成长型企业，企业家往往对行业发展保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里。但是，他们普遍对“战略怎样才能被执行好”一筹莫展。

 

在这里，我想讲一个经历过的故事。

 

有一次，我给国内某知名企业提供咨询服务，它是一家手机分销企业。公司的副总裁和事业部总经理一起参加某知名手机制造商的分销大会，分销大会的核心工作之一就是确定来年各分销商的市场份额。该公司副总裁和事业部总经理信心十足，因为在手机制造商产品的分销份额中，该公司在几家分销商里一直居于首位。所以，按照往年的规则，来年的分销份额也应该是第一位的且略有上浮。最后公布的结果让该公司副总裁和事业部总经理大跌眼镜，分销份额不但没上升而且降低了20%。

原来，分销份额切分标准发生了重大变化，增加了客户满意度指标权重，得分的来源就是手机厂商委托第三方机构向分销商的下游代理商客户电话调研及现场评估，该公司得分最低，特别是在配送效率、交易便利性方面。市场份额的丢失对公司造成了恶劣的影响，所以在来年的战略研讨会上，公司制订了三大核心战略举措之一就是提高客户满意度，并在公司年会及各类经营会议上不断强调各部门要加强对客户的重视程度。但半年过去了，厂商再次公布的客户满意度调查结果显示，该公司得分仍然是最低的。

 

我问公司副总裁：“公司已经制订了提高客户满意度的战略举措，为什么没效果？”

公司副总裁说：“最重要的原因是基础差，各方面存在差距，比如，IT系统、配送等，没那么快改善。”

我问：“今年上半年围绕客户做了哪些改善工作呢？”

“我们专门成立了一个效率提升小组，并招聘了一个经理专门负责此事。”公司副总裁肯定地说。

“具体做了什么？”我问道。

“好像是围绕与客户相关的一些流程做优化吧，”公司副总裁有点不肯定地说，“我给你叫来效率提升小组的组长。”

很快，效率提升小组的组长就赶过来了。

我问效率提升小组组长：“围绕客户满意度，目前主要开展哪些工作？”

他说：“思路是先梳理流程，发现其中一些改善点进行优化。”

我接着问：“目前有哪些改善？”

他说：“我刚来公司不久，流程刚刚梳理了一遍，暂时还没有做优化。”

我问：“效率小组有哪些人啊？”

他说：“现在还处于流程梳理阶段，所以，暂时由我这边的一个人负责，后期可能需要其他部门人员参与。”

说到这里，我已经知道了问题所在。

其实，解决战略落地的问题的逻辑并不复杂，但很多企业领导者都高估了自己的权威，认为自己一声令下，大家都会执行，实际上并不是这样。比如，这家公司的三大战略举措之一——提升客户满意度本身是对的，但战略执行方面存在问题。提升客户满意度被等同于流程梳理，而且执行的目标、差距、组织、机制、方法、时间等都没有明确和细化。

就这家公司而言，解决客户满意度的问题，首要的工作是结合手机厂商客户满意度评估模型确定衡量指标，比如，端到端时效等具体指标。然后，分析本公司在客户价值链流程中各环节的时效情况，比如，订单接收、订单审批、仓储配货、物流配送、签收等，了解时效的短板及目标要求，分析具体的问题及原因，看是流程设计的问题还是资源配置问题或其他问题。成立专项问题团队解决这些问题，才能实现端到端时效的目标。

 

我服务的另一家公司的人力资源经理的困惑也很有代表性。有一次，她对我说：“我现在跟你说一个公司常见的现象，你看到底是什么原因、如何解决。比如，今年年初给营销中心新定了一个有关‘解决方案销售收入5000万元’的年度考核指标，目的是实现公司从提供产品到提供解决方案的经营战略转型。但年底了，营销中心总经理过来跟我说，年底考核是否可以把该指标取消。因为现在公司内部还没有解决方案定义的统一的标准，而且这些事情也不是一个部门能搞定的，也缺少资源。你说应该如何处理呢？”

我问：“年初制订这个指标时，营销中心总经理为什么不提出异议？”

人力资源经理说：“这个指标是年初老板直接指派给营销中心的，当时大家都认可啊，也没提出异议。”

“一年内，大家就没就这个问题沟通过吗？”我很疑惑。

人力资源经理说：“老板不喜欢开大会，喜欢一对一、单个部门的沟通。老板认为开会也没什么意思，都是一些扯皮的事情，还不如直接和个别部门沟通有效率。”

 

从大的层面讲，战略制订是定方向，战略执行是解决战略落地的路径和实施问题，两者相辅相成、缺一不可。所以，也许战略制订和战略执行哪个更重要是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数。同时，因战略最终未能有效执行（可笑的是，这种情况下的失败往往会被错怪为战略制订出现了错误）导致衰落的公司也比比皆是。

 

毫无疑问，在好的战略制订前提下，如果不重视战略执行，战略无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，以及调整甚至重新制订新战略方向的过程，应引起企业高层的重视。

定战略不谈目标、定目标不谈策略、定策略不谈计划、定计划不谈标准、定标准不谈责任人、定责任人却不检查、定检查却与绩效无关，这是很多成长型企业出现的现象，最终导致执行力差。

我非常欣赏和认同AMT咨询高级副总裁侯波先生说的那句话：“战略是手艺活。”