营销前后台协同问题的症结在于企业前后台定位、管控模式、责权利机制等不清晰，前后台信息不对称，后台对前台缺乏服务与赋能。

图7-2 营销前后台发生冲突的原因{“营销前后台冲突的原因分析”改为“营销前后台发生冲突的原因”；“各自博弈”改为“前后台博弈”}{删除“人才不配称，”，“缺乏业务与管理一体人才”改为“缺乏业务与管理一体的复合型人才”}{“6.文化问题导致”改为“企业文化问题”}

如图7-2所示，营销前后台发生冲突的原因主要有以下几点：

1.信息不对称，缺乏了解、理解、认同

一方面，后台对一线销售不了解，对市场缺乏认识。另一方面，前台不了解公司对后台的要求，由此造成信息不对称，各自以自身需求为出发点，前后台博弈，后台往往对于前台需求流于响应式的满足，而非主动式、一体化、前瞻性的推进。互相在评价对方的工作业绩上，多使用“听说”“应该是”的假设与想象，没有进行实地考察。同时，后台部门与销售部极少沟通，更谈不上互相了解、理解、认同。

2.前后台定位不清晰，不知道以谁为中心，功能错位，本位主义

很多企业在战略上没有对销售部、市场部、销管部等部门进行合理的定位，尽管在形式上划分了多个部门，但企业的管理重心并没有确定，到底是以后台管控为中心，还是以一线经营需求为中心，没有明确界定。各部门在不明确公司的整体运作思想下，只是一味地争夺企业的资源和话语权。对于一线销售而言，不同区域市场、不同客户存在差异化的需求，可能需要一地（客）一策。而后台要求规范化管控，更强调风险管理和过程控制，后台要求标准化，易搞“一刀切”，缺乏灵活性。现实中，双方是平级，都不想让对方指挥自己。很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出抵触的态度，从心底里不愿意合作，是典型的“部门本位主义”做派。由此，在企业内部造成混乱，前后台之间的协同问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。

3.组织发育滞后、流程不畅导致前后台博弈

营销前后台之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程中，原有部门实力强大，新型部门还没有成长起来，而企业负责人也不清楚各部门应该承担的职能，因此前后台之间极易引发冲突。解决前后台协同问题，其关键不在于采取何种组织架构，而是应该知道在什么时点上采取和业务模式相适应的架构，很多企业负责人无法准确判断如何动态发育职能，从而使组织架构无法适应企业的快速发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。另外，很多企业负责人对相关职能缺乏深刻理解，想一出是一出，随意设置岗位和部门，而且不按照专业归属，导致某一部门权力过大，相关人员专业性不强，或者出现流程割裂、资源分散、决策冗长等问题。

4.绩效考核与评价机制不配套

销售部是绩效导向，更关注短期销售业绩，主要靠业绩进行考核评价；后台部门是过程导向，更关注过程控制，主要靠KPI进行考核评价。销售部希望考核指标越简单越好，而后台部门针对销售部的考核指标不仅包括业绩，还包括过程指标，例如渠道/客户开发与维护、市场建设、活动执行、计划准确率、进销存管理、费用率等。销售部却不认同这些指标，员工普遍认为只要能完成业绩，其他指标顺带完成，甚至可以忽略不计，觉得给他们附加这些指标是一种束缚。对于后台部门制定的考核指标，销售部人员认为多是一些定性的、甚至短期无法衡量的指标，无法有效支持一线销售，也很少有与一线绩效相关的配套考核指标。同时，销售部人员认为企业对后台部门进行的考核对其收入没有影响，无论业绩好坏，后台人员的收入高且稳定，而自己就得拼命干，否则以业绩提成为主的收入难以保障。

5.缺乏业务与管理一体的复合型人才

现实中，企业负责人会发现很难找到既懂一线业务又懂后台管理的复合型人才。往往有一线销售经验的不懂后台管理，不懂市场和销售管理知识；后台专业人才大多有专业文凭，但是没干过销售，对市场没认知，也不了解、理解一线销售的流程、技巧和销售人员的艰辛。双方对于彼此工作的认知普遍停留在字面和数字上，故而在沟通协同上经常不在同一个频道，都认为自己是对的，前台对于后台制定的各种规划、策略、流程、资源配置方案多是埋怨、抵触，结果就是纠缠不清，议而不决。

6.企业文化问题

企业文化是影响销售部与后台部门之间协作的一个关键因素，它是潜移默化形成的，企业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入每个部门员工的意识中，而“销售部重于其他部门”的意识是大部分国内企业在发展过程中形成的。企业在发展初期没有庞大的组织结构，其核心部门就是销售部，企业的生存和发展全都依赖于销售部将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部就建立了在企业中的核心地位，销售人员的收入最高，说话的分量最重。而随着企业规模扩大，销售部无法承担更多的职能，市场部、销管部等部门的组建成为必然，这就是前后台之间产生矛盾的原因，因为销售部的职能和权力被削弱。