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不详
预算管理如何能够发挥出应对环境不确定的神奇作用？
我们来看一个案例。
2008年，美的在编制2009年度预算时，鉴于2008年金融危机的影响，不确定新一年全球经济形势的变化会给企业带来什么样的影响。因此，除了按正常的战略规划路径做的预算外，还分别按可能出现的“意外”做了三稿“预案”（见表1-1）。
当时预设了销售不增长、销售下滑10%、销售下滑20%这三种“糟糕”情况，针对这三种可能出现的情况分别从销售、生产、成本管理等方面拟定了改进策略，并且对这些策略进行经济测算，计算出采取什么样的策略可能是合适的，最终对公司的盈利、现金流会产生什么影响。比如当时的销售层面提出了降价、返利、促销等策略，而成本层面提出了成本压缩、人员精减、减产的策略。
表1-1 美的三级预案经营举措示例
项目 | 一级预案 | 二级预案 | 三级预案 | |
营 销 策 略 | ××国内事业部 | 增加降价幅度××%，主动抢夺市场空间，争取提高销量12万套 | 提升渠道补差××%，利用专卖店及家电下乡契机，扩大市场份额，争取销量增加12万套 | 全面回访，提升顾客满意度，争取销量增加11万套 |
××国际事业部 | 价格比预算下降7%，争抢订单，保证销量 | 重点加强中东、非洲市场的拓展力度，加大北美、拉美市场新客户开发力度 | 变革定价模式，由底价管理向基于成本加成的市场定价管理转变 | |
××事业部 | 坚持市场定价，对价格敏感性高的××产品主动降价2%抢订单；大力发展专业工程商，争取销售增长2340万元 | 集中资源推进大机、多联机等主流产品；按照××%比例加大分销商返利力度，刺激终端出货，争取销售增长2106万元 | 增加低端产品销售比重；下放价格权力，各营销中心针对竞品全力抢单，争取销售增长1872万元 | |
××事业部 | 调整客户结构，稳定高价值客户，预计增加收入141万元 | 确保内部产业链产品匹配率80%，重点客户供货比率55%，增加收入444万元 | 加强内部产业链产品匹配和重点客户供货比率，增加收入647万元 | |
成 本 控 制 | ××国内事业部 | 采购成本下降××%，成本降低8107万元 | 持续推进全员降成本，成本降低6851万元 | 固定性费用降低4000万元，总成本下降9595万元 |
××国际事业部 | 采购成本下降××%，技术降本下降××%，成本总额降低3亿元 | 重点物料专项调整和优化，技术降成本××%，成本总额降低2.8亿元 | 加大招标定价频率和力度；技术降本××%，成本总额降低2.5亿元 | |
××事业部 | 材料成本较预算基准成本下降××%；通过设计优化降成本××%，重点机型设计成本下降××%，成本总额降低13656万元 | 采购成本力争较预算基准成本下降××%；制造损耗率较08年下降××%；设计优化降成本××%，成本总额降低18967万元 | 采购成本较预算基准成本下降××%；制造损耗率较08年下降××%；交货周期缩短××%；设计优化降成本××%，成本总额降低22281万元 |
注：上述表格内容并非全部内容，是根据当时预案整理的部分要点。
这种做法不是事到临头再来想办法、做应急处理，而是事先就要想到并且做好测算，做到心中有底。有了这种测算与准备，如果市场一旦出现对应的“危机现象”，就可以迅速启动相应的应急策略。在现在的环境下，许多企业虽然也大多感受到危机，也都在谈“活下去”，但是多少企业真正做了经测算的应对预案？多少企业对这种预案下的现金流进行了测算？
通过这个案例我们可以看到，美的并不是去预测未来的环境到底是怎样的，而是从这种变化的环境可能对企业经营结果造成的财经影响进行风险防范与策略应对。也就是说，不论外部环境怎么变化，也看似不可预测，但是它可能带来什么样的财经结果是可以做出预估的。
除非出现巨大的不可抗力，对行业、企业产生重大影响，否则许多变化是可以提前进行部署的。这也是我们说通过预算可以化解不定性的原因。
最终测算下来，在极端的情况下，利润额、利润率可能比较低（如销售下滑20%的情况下，净利润率仅约2%），但是经营性现金流还是高于利润的（见表1-2）。
表1-2 20××年美的三级预案核心经营指标测算（单位：亿元）
项目 | 一级预案 | 二级预案 | ||||||||
销售收入 | 经营利润 | 经营活动现金净流量 | 销售收入 | 经营利润 | 经营活动现金净流量 | 销售收入 | 经营利润 | 经营活动现金净流量 | ||
争 取 目 标 | ××国内 | 147.1 | 3.2 | 6.1 | 132.4 | 1.3 | 5.5 | 117.6 | -0.1 | 4.9 |
××国际 | 101.1 | 3.1 | 3.5 | 89.9 | 1.6 | 2.9 | 78.9 | -0.2 | 1.2 | |
××事业部 | 45.2 | 4.8 | 5.3 | 40.6 | 4 | 4.4 | 36.3 | 3 | 3.4 | |
××事业部 | 52.6 | 2 | 3.6 | 47.3 | 1.4 | 3 | 42.1 | 0.5 | 2.1 | |
××事业部 | 52.4 | 2.4 | 1.5 | 47.2 | 1.6 | 1.3 | 41.9 | 1.1 | 0.2 | |
××事业部 | 55.5 | 5.1 | 4.0 | 50.4 | 4.4 | 3 | 44.3 | 3.7 | 2.0 | |
××集团汇并 | 453.9 | 20.6 | 24 | 407.8 | 14.3 | 20.1 | 361.1 | 8 | 13.8 | |
现金利润比 | -- | -- | 1.17 | -- | -- | 1.4 | -- | -- | 1.73 | |
同比 | 持平 | -3% | -43% | -10% | -33% | -52% | -20% | -63% | -67% |
真正的经营高手会认为，企业经营管理中的大部分决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见。
许多人对预算存在偏见，归根结底是他们对预算管理不了解、没掌握、学习意识与能力淡薄、奉行经验主义。我们认为，预算不是数字游戏，是业务逻辑的数字化再现。预算不是会计表格，是对业务经营进行财务解码。预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。
