第二节、多品单牌

多品单牌指的是企业只生产一个品牌名称下的多个类别的产品。其实这个也是我们之前常说的“单一品牌”战略模式，就是一个企业生产的所有产品都使用同一品牌。这里也包括“品牌延伸”的情况，即在一个品牌名称下延伸产品类别，生产很多不同的产品。

家电行业的美的和TCL都是典型的多品单牌模式的代表。食品行业的三全和双汇也属于这一模式。

那么，采用多品单牌的产品—品牌架构有什么优劣势？什么样的企业适合采用这样的架构？

从企业经营战略的角度看，采用多品单牌模式的企业一般都被称作“同心多元化”企业,意思就是以一个“产业或产品类别”为核心，在同一个品牌名称下延伸很多其他的具有相似技术、相近工艺的产品，并且企业名称跟产品品牌名称采用同一个。

多品单牌的优势主要有：

1.企业品牌对产品的拉动力强；

2.多个类别的产品只用一个品牌，可以最大限度地节省传播推广费用，对一个品牌进行宣传的同时可以惠泽所有产品；

3.在终端上的表现有气势，最大限度地展示品牌的形象，显得企业的实力强大；

4.有利于新产品的推出，如果品牌已经具有一定的市场地位，推出新品无须过多宣传便会让消费者产生认知；

5.企业在团队组建和管理上的难度和成本相对低，不需要企业组建不同层次、不同水平的团队；

6.渠道的开发和管理方面的难度和成本相对低。

多品单牌的劣势主要有：

1.市场风险较大，一旦该品牌出现市场风险，出现质量问题，会贻害到所有产品；

2.有可能持续腐蚀和稀释品牌的专属性和认知度，一个品牌代表了太多的类别的产品，无法在消费者心中形成一个聚焦的品牌印记；

3.市场发展的难度较大，在产品认知度和品牌知名度达到一定水平后，需要做的就是深度营销，挖掘市场的深度和广度，对市场开发和销售能力的要求高。

采用“多品单牌”模式的企业，其实很多进入了某种误区——认为一个品牌变得很强大之后，可以无限延伸和开发更多的产品，以便发挥这个品牌的更大威力。可是现实往往事与愿违，因为开发的很多产品并不能保证迅速和低成本地扩大市场，提高销售额。更多的时候由于新产品的开发没有进行规划和科学的分析，反而会与现有产品形成竞争。企业内部的产品互相打架，抢夺了现有的畅销产品市场，损害了现有产品带来的利益。

我服务过一家做植物蛋白饮料的企业。当问到他的企业有多少种产品时，老板也无法给出一个详细的数字，业务员、销售员都不知道具体数字。后来粗略算了一下，好像有32个单品。而且，在与我的第一次沟通后，这个老板就要求我再给他创新开发和推广新的有卖点的产品。其实他的企业的产品还需要再开发和创新吗？显然不需要！

这个时候他的企业的产品应该进行收缩，就是要砍掉没有多大市场份额、没有多少利润贡献、不怎么受欢迎的产品。也就是我说的“产品要做减法”，要找到企业的“拳头产品”和“明星产品”，或叫“战略产品”。

我经常用古代皇帝立太子做比喻：古代中国的封建皇权的特征就是“家天下”，天下尽归皇家，理想的状态就是千秋万代代代流传。对于皇家来说，当然是人马越多越好，所以皇帝一般都有很多儿子，但是接班坐江山的儿子只能有一个。企业的产品也一样，所有产品都是老板的亲儿子，抱有“多子多福”、“这个卖得不好，那个有可能卖得好”的想法就走进了误区。

再说说产品家族子孙满堂的中国食品饮料龙头企业娃哈哈的产品结构。娃哈哈庞大的产品线有150多种产品，就是靠着这众多产品，娃哈哈才得以从几十亿元的产销规模，快速放大到上千亿。但是，当我们检视娃哈哈的产品矩阵时，却发现其产品系列里鲜有明星产品，能实现100亿元以上规模的单体产品仅有营养快线一款。而单品突围做大的例子比比皆是，加多宝、红牛无不是仅仅靠着一种产品所向披靡的。

所以，采用“多品单牌”的企业，应该时刻“检视产品”，从市场份额，销售额、利润率以及终端的反馈，对自己的产品进行调整，而不是一味地开发更多的新产品。