业务指导的目的是授人以渔，通过提供有效的业务指导和培训来提高经销商挣钱的能力。业务指导包括业务能力和管理能力两个方面。经销商的业务能力说到底是人的能力，小公司主要是老板的业务能力，大公司主要是销售团队的数量和素质。是否具备开拓新市场、新客户、新项目和维护老客户关系的能力；是否具备相应的技术资质和售后服务能力；管理能力主要是指内部运营和团队管理能力。

企业的发展与成长的动态轨迹，包括创业、成长、成熟、衰退四个阶段。不同的经销商的有可能处于这四个阶段的任何一个阶段。其中创业期经销商还可以分为前期和后期。所需要的业务指导内容和重点也是不同的，厂家在管理经销商时，要根据经销商发展的历程不同，采取相应的管理方式。

1.创业期前期

创业期前期的经销商往往合作意愿强烈，热情很高，跟厂家的配合度高。虽然有冲劲，但缺钱、缺客户，业务能力差，知识、技能和经验均不够。对厂家的经营思路、销售政策、销售模式等也还不了解。属于能力低意愿高。对于创业期前期的经销商，厂家采用的指导方式为：全面指导、全程参与到经销商的经营管理中，帮助经销商把市场动作走一遍。

2.创业期后期

双方合作6个月到1年时间，经过厂家第一阶段指导和培训，经销商市场运作能力有了一定的提升。但由于对困难估计不足，过了创业前期欲大干一场的兴奋期，接下来业务没有进展、期望值过高带来了巨大的失望，使得经销商的自信心从山顶一下子下到了山谷。对自身能力产生怀疑，合作意愿降低到最低时刻，这也是经销商就此放弃或失败的危急时刻。

这个阶段，厂家一方面要与经销商一起配合做成一个客户或一个项目，甚至要将做的差不多的项目交给他们做，以提高其信心。我们原来有个销售和经销商直接进入了同一个项目，这个单子厂家销售成单有一定的优势，但最终把这个项目让给了经销商去做，由此客户信心大增。渠道经理需要对经销商进行情感的支持，描绘行业的未来美好前景，分享其他渠道成员的成功经验，提升经销商的信心，帮助经销商走出死亡区。

3.成长期

大约是合作后一年左右，经销商对厂家的经营思路已基本掌握，与厂家的合作愈来愈默契。随着客户增加和业绩的不断提升，其自信心也爆棚，成为行业有影响力的人物不再是遥不可及的梦想。这时候厂家要提醒其做大项目的风险，以免资金套牢，陷入财务困境。对于厂家来说，这个阶段的支持从投入向收获的转变，但厂家仍然要对经销商进行指导，但指导更多的多样化：售前方案、技术销售培养、售后服务体系建立等。最终通过帮助其一起完成样板客户和有影响力的项目，确立其江湖地位。

4.成熟阶段

这类经销商的公司实力或者业务能力都很强。但这类经销商如果是中途选择与厂家合作，由于经营理念不同往往比较强势，不会按照厂家的套路来，属于能力强，但配合度很低，也不要相信能轻易改变他的想法。最理想的是从创业期开始合作，一路走来成为成熟期的经销商，配合度高同时自身的发展和能力也达最高。这种类型的经销商，基本不要操心，业务上不需要过多指导，厂家只要每年能订好销售目标就行了。

小经销商需要销量突破，大经销商是如何公司化运营。成熟经销商，虽然规模大但大而不强，如果厂家有能力，从指导外部业务能力向内部运营和团队管理转变。能真正帮助经销商在人员管理、库存配送、资金运作等方面提升运行效率，实现从粗放式管理向精细化管理的转型，这是厂家对于经销商最大的价值。

5.衰退阶段

厂家不会选择衰退期的合作伙伴，但有可能原有的合作伙伴因为经营不善、接班人的问题、多元化投资等从成熟期慢慢进入衰退期。厂家尽量避免衰退的发生，例如：帮助经销商将企业平稳过渡到第二代的；抑制其一山望着那山高，投资其他行业的冲动等。对于已经进入衰退期的渠道成员，除非特殊情况，厂家一般不应该再投入支持和指导，或者说只收割不施肥了。

指导和培训是公司层面的工作。一线渠道管理人员，一般比较年轻，工作经验短，甚至刚从学校毕业。而经销商多年长，商业阅历丰富，赚的钱是渠道经理的好几倍，对话双方的地位不平等。毕竟渠道经理每天都在直接接触客户，同步做点培训和指导很有必要。厂家对于经销商的业务指导和培训必须有系统和标准，一线的渠道经理可以是培训指导的组织者和实施者。对于老板层次的管理和经营的培训，可以寻求和利用社会资源。

我刚进入企业做渠道管理工作时，由于本身比较喜欢学习，常在外面听课，有位老师的企业管理讲得非常好。我回去跟老板商量，这次经销商大会把老师请来给经销商讲课，结果老板们的反应非常热烈。后来，请企业管理和营销专家来讲课成为经销商年会的保留节目，也不断有外部的经销商来旁听。讲座在提升经销商管理水平方面起了多少作用，我不知道，但通过各种方式，我们与经销商的关系更加牢固了，也认识了很多商业精英，发展了很多个新的经销商跟我们合作。