在完成前面的计划与物流规划、计划组织与职责设计、计划流程优化后，下一步是利用改善课题的模式进行专项改进。计划和物流模块因为涉及多个部门，又涉及各部门指标，问题的交流和改善只能基于数据，DMAIC六西格玛方法论是一个非常有效的方法。

第一步：数据收集系统。

通过ERP、MES、WMS等系统收集数据，最好是能在数据仓库中设计出标准表单进行分析。在不具备条件时，只能采用手工表单和电子表格的方式统计各类报表。

第二步：仿真模型建立。

可以针对库存管理、入厂物流等各个环节建立WHAT-IF模型，例如采购批量减少一半，对库存的影响等。这种模型的建立可以帮助计划员做出事前预判，采用电子表格就可以了。

第三步：精益六西格玛课题改善。

精益六西格玛课题是基于数据分析的专项改善，对于流程类项目，特别是跨部门的项目有很强的威力。笔者做过很多的计划项目都是通过数据分析找出问题点，说服各相关部门。

在计划和物流的4个领域中，常用的精益工具主要包括工业工程的方法研究、价值流分析工具、拉动生产工具。需求计划中应用精益工具并不多，供应计划中需要使用期量和标准工时数据，IE的方法研究是标准工时设定的主要工具。车间计划中会使用价值流分析、拉动生产计划、切换频次管理、关键资源OPE管理等多种工具，制造物流会使用精益布局SLP、拉式配送、单元线等多项精益工具。

在计划改善方面，精益工具可以帮助企业缩短交付周期，提高效率。在笔者辅导的项目中，价值流图是最有用的精益工具，提供给销售、主计划、采购、车间一个直观的物料流和信息流图，让大家迅速了解到实际的交付周期，找到问题点，达成改善共识。

最近接触的几个客户都强调要将价值流管理单独作为一个咨询主题，然而接触下来发现很多客户未理解价值流图的用处和局限性。客户希望的价值流分析是一个包含企业运营管理全流程的诊断，系统地分析增值活动与浪费，然后持续地推进改善，并希望建立一个机制，能够定期重复进行价值流分析。

这其实是一种广义的价值流管理。笔者不太赞成这种思路，企业的各项管理流程有不同的适用工具，将价值流图这个工具应用于运营管理的全流程诊断是不合适的，企业应该根据面临的问题合理选择工具包。

价值流图这个工具最初导入时主要适用于离散制造车间的交付周期和在制品分析，用于缩短交期、降低在制品库存。后面进一步拓展到公司层面，将客户订单下达，主生产计划和供应商交付的内容也一并纳入。然后将制造价值流图称为“车间级价值流图”，包含计划和采购内容的价值流图称为“公司级价值流图”。此时这个工具已经有些力不从心了，笔者见过大多数企业绘制的公司级价值流图并没有大的用处。如果希望进行深入分析，还需要导入不同的工具。

1）​ 分析计划交付流程可以参考美国运营管理协会的标准计划流程。

2）​ 分析总装线效率更适合用LOB方法。

3）​ 分析关键资源效率可以用OPE管理模型。

4）​ 分析设施布局可以用“产品布置原则”。

5）​ 分析现场浪费可以用“七大浪费改善巡查”。

即使是车间级价值流图，很多公司使用得也不恰当，效果也不好。价值流图绘制一般都按照周改善的方式推进，成立跨部门的小组，绘制当前的价值流图，找出库存积压点、关键资源的切换频次和切换周期、设备的利用率等数据。然后头脑风暴列出改善点，定义未来的价值流目标，其实就是目标车间在制库存水平和交付周期。这个目标库存水平和交付周期往往是领导硬拍下来的，例如当前交付周期降低30%。虽然很热闹，大家很激动，但最终收效很小。

十几年前，笔者在飞思卡尔作为精益专员也是在顾问的指导下这么做的。当时笔者对美国那个顾问提出疑问，封装周期缩短1天、测试周期缩短2天，意义何在？当时顾问的回答是，通过降低在制品库存可以减少车间占用面积，更好地响应客户需求、减少资金占用。笔者分析，公司的原材料和成品库存才是大头，车间节约的1~2天库存折算成利息，一年几十万的成本，还不如几台设备提升OEE的多。如果推进周期缩短的目标，一定要和满足客户需求相关联。

用六西格玛方法诊断计划流程：

六西格玛是摩托罗拉发明的用来解决质量问题的工具，我们可以认为供应链流程中出现的问题也是一种广义的质量问题，通过实施六西格玛可以降低各环节的交付周期波动，实现稳定供货。

六西格玛在供应链计划改善中更重要的意义在于用事实和数据来展示问题点，说服各职能部门达成一致。在大企业，跨部门的问题是最难解决的问题，传统的流程变革方法、精益方法很难说服相关利益方，而六西格玛提供了一种客观的方法来帮助员工决策。

小结：

供应链计划与物流是一个复杂的链条，一个环节做不好，企业的交付、库存、成就会受到很大影响。这篇概述简要地介绍了笔者的需求驱动的计划-控制-物流C-PCL的7步法推进，后面2~7章会详细介绍1~6步，而在8~14章中结合案例讲精益六西格玛方法在改善中的应用。