随着企业集团规模的扩大，必然面临企业集团对成员企业的管理问题，也就是企业集团对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何管理的问题，即管理深度和管理范围问题。因为财务、资产、业务等目标都是通过人的行为实现的，所以，对核心人的管理最重要。由此可见，对企业集团各层级人力资源管理的定位，建立什么样的人力资源管理体系，如何发挥集团化人力资源管理的最大效用，将灵活性和统一性有机结合，成为企业集团研究的核心。但是，实现对人的有效管理很困难，集团化人力资源管理成为企业集团众多管理模块中越来越棘手的问题。常见问题如下。

缺乏集团化人力资源管理思维

思维是人们行为的指导，有什么样的思维，就有相应的行为，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定结果。因此，建立集团化人力资源管理思维至关重要，但是，遗憾的是，国内很多企业集团缺乏集团化人力资源管理思维。由于企业集团的人力资源经理只具有在单体企业的人力资源管理经验，在处理企业集团的人力资源管理工作时，还借鉴过去的经验和管理方式，不能及时调整自己的角色定位，产生很多矛盾。“以前，我一直这样做，很顺利，怎么现在就不行了？”我常常听到企业集团的人力资源经理这样的抱怨和困惑。在新矛盾面前，很多企业集团的人力资源经理甚至不知道应该如何开展工作。

企业集团“参谋”难以挑战子公司经营层权威

从企业实践角度看，企业集团内部的实际话语权取决于对企业集团的价值贡献，对企业集团的价值贡献越大，在企业集团内部的实际话语权就越大；越是创造企业集团价值的核心骨干，话语权就越大。一般来说，子公司经营层都是企业集团的核心业务骨干，是企业集团在一线市场的直接经营管理人员，是公司业绩的直接负责者，因而具有相应的业务自主决策权和管理权。子公司经营层往往具有独特的管理经验与思路，不能完全执行企业集团的政策。

从能力构成角度分析，集团化人力资源专业人员通常并不了解子公司的业务模块，很难在能力结构上让下属企业的人力资源管理人员信服，同时，由于自己缺乏底气，很容易让对方误认为是“纸上谈兵”，从而产生抵制情绪，使沟通效果大打折扣。此外，由于不熟悉企业集团的业务，制定的人力资源制度和政策可能不合时宜，甚至没办法推行，有可能出现“上有政策、下有对策”的现象。

集团运营系统不完善

集团化人力资源管理是企业集团运营系统的一个子模块，是企业集团整体运营的一条重要的管理线，做好集团化人力资源管理工作的前提是要有一个完善、有效的集团运营系统。集团运营系统本身就是一个庞大而复杂的系统，需要进行系统的规划。在企业实践中，有的企业集团省掉这个过程，直接专注于集团化人力资源管理，导致集团化人力资源管理缺少其他管理线支撑。有的企业集团把运营管理的各管理线分散到各部门中，即集团化人力资源管理由集团人力资源部研究和设计、集团财务管理由集团财务部研究和设计等。由于相关人的知识、认识和经验存在差异，管理思路也存在差异，其结果必然是各管理线之间不匹配、缺乏支撑，不能形成一个完善的系统。

委派人员不代表企业集团的利益

委派人员是企业集团常见的现象，也是一项有效的措施，有些企业甚至把委派人员当成管理手段。委派人员就像企业集团伸出去的“触角”，能随时感知和随时向总部汇报子公司的动向。在管理子公司的过程中，委派人员的广度与深度都在逐渐扩大：由最初的委派财务总监到委派财务部经理，直至委派整个财务部；由最初财务线委派到人力资源管理线委派、质检线委派、企业文化线委派等。由于受利益的诱惑，加上长期与子公司人员在一起工作，这些委派人员多少会认可子公司的思想和观念，不再或不完全代表企业集团利益，隐瞒不利信息。因此，“身在曹营心在汉”的现象向集团化人力资源管理发出挑战。

“一刀切”，人力资源政策和制度适应能力与执行效果差

为了方便管理或者减少突发情况，一些企业集团采用 “一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对成员企业的差异性研究，使得下属企业缺乏动力和灵活性。尤其是在面对快速发展的业务和市场时，人力资源政策和制度具有滞后性，下属企业就会产生抱怨，企业集团费力不讨好，对这种情况“束手无策”。

例如，企业集团对下属企业采用“一刀切”的激励机制，使一些热门行业的人才进不来。2003—2007年，金融行业、房地产行业及冶炼行业的人才炙手可热，但是由于下属企业的激励机制不健全，高端人才进不来，导致下属企业无法突破业绩瓶颈。这种情况多见于大型企业集团下面的财务公司，因为财务公司有其金融特性，属于高风险运作行业，需要高端金融人才，但经常受到企业集团 “一刀切”的激励机制的限制。

某些涉足房地产行业的企业集团，由于无法引进真正懂得运作房地产市场的核心人才，在房地产行业形势大好的2006年和2007年，却陷入所开发的楼盘滞销、公司亏损的困境。

规范性不足，企业集团内部参差不齐

由于过分强调下属企业的差异性，或对下属企业放任自流，下属企业人力资源政策“百花齐放”，不能形成统一的人力资源管理平台，集团的人力资源管理政策不能真正贯彻。由于对核心人员的调配能力不强，核心人力资源不能形成一条流动的“河”，这使好的人力资源管理方法和制度得不到推广，不好的人力资源管理方法和制度不能及时纠偏，集团内部还形成互相攀比心态。长此以往，企业集团的人力资源管理能力逐渐被削弱，专业指导能力越来越弱，最终局面失控。

人力资源布局“倒挂”，导致能力“倒挂”

下属企业是市场竞争的直接主体，为了增强一线企业的力量，很多企业集团在进行人力资源布局时优先考虑下属企业，即把最优秀的人力资源派往一线企业。或者由于下属企业的机制更加灵活，薪资待遇比企业集团还高，优秀人才也逐渐“流失”到一线企业，导致企业集团出现人才危机，形成人力资源的“倒挂”现象。“倒挂”现象的直接后果是能力“倒挂”，进一步突显了集团化人力资源管理存在的问题。