协同思路转变包括两个方面：

1.理念转变

（1）正确理解财务和营销的关系。

营销和财务是企业的两个核心部门，一个“赚钱”，一个“管钱”。一方面，没有营销，财务部就无账可算，只有营销发生了，才有财务科目，才需要财务进行管理和核算；另一方面，只有在财务部的监督下，对营销部的“买卖”严格把关，才能使营销部的“买卖”走上健康发展的轨道。只注重营销，忽视财务的企业容易“后院起火”，企业运营存在高风险；只关注财务，忽视营销的企业容易“动力不足”，企业运营活力不足，管理过度。只有后方（财务）和前方（营销）实行“兼容”，企业才会有效率。

（2）市场导向的企业文化、全员营销理念、内部客户理念。

树立市场导向的企业文化，营销服务外部客户，财务服务内部客户。重视内部客户，树立以服务为导向、为内部顾客热情服务的信念，协助业务线更好地经营。企业要从战略高度运用使命、愿景、价值观等去牵引全员的整体意识，引导全员营销、销财一体化运作的文化氛围。

2.组织变革

（1）变革组织模式——扁平化，强化营销的核心地位，财务职能转变。

组织结构进行扁平化变革，缩减中间管理层级，优化财务管理与业务活动流程，提升信息传递效率和部门横向沟通。树立以客户为中心的经营理念，强化营销的核心地位，财务职能则从以往的会计职能（记账、报表）进行转型，在变化多端的市场中，通过信息系统提高业务处理的效率，腾出时间和精力，提供增值服务及决策支持服务，如图8-4所示。

图8-4 变革组织模式

（2）根据企业规模、业务类型、发展阶段等对营销、财务职能差异化定位。

企业规模、业务类型、发展阶段不同，营销与财务所承担的职责和功能也不尽相同，企业要根据实际情况进行适当的定位。营销与财务的定位不同决定了它们之间的协同方式和管控模式也不一样。

（3）任命复合型人才担任营销、财务部门负责人。

财务经理或营销经理只懂本专业的知识，强调自身的重要性，缺乏全局意识，是造成财务和营销部门之间产生冲突的重要原因。培养兼具财务专业知识和营销业务能力，熟悉经济法规，理解业务内容的复合型人才，让其担任财务部门的负责人，是解决财务与营销矛盾的重要办法。培养“财务中的业务人员，业务中的财务人员”，还需要人力资源部门在培训和职业生涯规划体系中加以配合。

（4）设置跨部门的决策委员会或协调项目组。

为了有组织的解决营销与财务的沟通协同问题，企业可以设置跨部门的决策委员会或协调项目组，从组织和机制上予以保证。通过定期、不定期举行沟通交流会，商讨决策重大协同事项，排除双方沟通合作中的障碍，解决现实中的协同问题，加强交流，保证信息对称。

（5）前端营销、财务一体化协同运作。

财务工作前置，与营销协同一体化运作业务。在协同中，财务宣导财务理念，提升业务人员风险防范意识、利润管理意识，用经营结果的提升，让业务人员直观感受到财务管理的价值，从而实现财务与业务相融的企业管理良性循环。

（6）强化知识学习与能力建设的培训交流体系。

通过沟通会议、合作项目组、团队活动来加强培训和交流，让财务人员学习营销知识，营销人员学习财务知识，互相了解对方的角色定位，换位思考，这样有利于加强沟通和理解，减少误解和摩擦。

（7）销、财、统、审一体化信息平台建设。

利用网络、数据库、管理软件平台，将企业经营中三个主要的流程，即业务流程、财务流程、管理流程有机融合，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和营销业务数据融为一体。营销与财务的一体化强调通过信息技术手段实现数据共享和管理控制，而财务与营销协同的重点是财务与营销进行协作，推动企业经营管理优化，实现“1+1>2”的整体效应。

（8）考核激励机制增加过程与协同指标考核。

再好的管理形式也需要配套考核激励机制。在营销与财务日常沟通协同过程中，双方需要配合完成的工作很多，要有针对性地增加过程协同指标来强化双方在协同中的配合度及对彼此的服务满意度，以此来约束、考核、激励营销与财务人员按照协同要求开展工作。