很早以前听过一句话：“模仿是最好的创新。”真正底层的创新是不多的，更多的是组合创新。管理也是如此，在知识经济的今天，很多时候你百思不解的问题，N前年很多企业都遇到过，已经有了成功的解决思路与方案。

笔者在某行业NO.1的企业公司工作时，参加一次公司级项目评审决策会议。CEO在评审时对项目负责人提了三个问题，让我印象深刻。

​ 目前做的这个项目，在全球范围内哪家公司做得最好，你知道吗？他们的技术路线与解决方案是怎样的？

​ 目前做的这个项目，在全集团内谁最专业，你知道吗？是否向他请教过，或者把他过往的项目文档及技术资料认真研读过？

​ 目前做的这个项目，在你们公司/事业部谁最专业？他是否在你的项目团队中，如果不在，你是否向他请教过？

之后，客户董事长约我爬白云山，顺便探讨战略解码的事情。董事长告诉我，春节期间他买了十本最新出的书基本都看完了，有两本质量很高，推荐给我阅读。通过读书，他把原来很多没有完全理解、想透的点都搞明白了。我们感叹，快速学习能力对于当前的VUCA时代何其重要。

先介绍一下标杆研究：将企业各项活动与从事该项活动最佳实践者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、管理体系、经营业绩等进行对比评价来发现优势与不足，激发公司学标杆，超标杆的热情，驱动公司成为行业的领导者。

一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度、成本、效率等绩效上的差距可能是10倍之多。

我曾经做过库存周转天数的标杆对比，2014年苹果的数据是5~6天，而国内标杆华为公司却长达94天。这非常让我震惊，在网上找到一组苹果与华为经营数据的对比如下：

华为2020年销售收入接近9000亿元，利润646亿元。而苹果是23000亿元，利润6000亿元。华为盈利是苹果的1/10。华为当年的人均收入高达430万，这在中国制造企业中是神一般的存在，但华为的人均效能只有苹果的1/14。

我们也欣喜地看到京东在500万个SKU的情况下，库存周转天数改善到了31.2天，接近行业的天花板水平，行业标杆COSTCO 在SKU更少的情况下做到了30天。也就是说，京东基本做到了全球第一的水平。

在质量学院公众号“有效问题解决工具系列之一：标杆研究”的文章中，对标杆研究的定义为：标杆研究是一种改善产品和过程绩效的过程，通过持续地识别、理解和应用世界级的产品及过程的突出经验、过程、特征和绩效来实现。标杆研究用来比较产品、过程或服务，这些标杆可以是内部的，也可以是外部的。

通过标杆研究，找到最佳实践，再借鉴企业实现管理水平的快速提升，标杆实践需具备以下一条或几条标准：

​ 经反复实践证明起作用的做法，不是偶然的成功，有普适性与内在的必然性。这一条是必需的，偶然的成功没有参考价值，基于逻辑与组织能力的成功实践才是标杆研究的对象。

​ 起作用的实践，能够在业务中行得通，能够解决问题。

​ 效果好的实践，能够产生好的效果，效果要体现在经营业绩上。

​ 带来竞争优势的实践，能够相比竞争对手为客户提供更有竞争力的价值主张，与竞争对手拉开差距。

​ 使公司避免麻烦的实践，减少不符合带来的质量成本；有些标杆实践不是成功经验，而是失败教训。有人说，成功是偶然的，失败是必然的，失败教训有时可借鉴意义更大。

​ 提高组织能力，提升管理成熟度，比如提升标准化水平等。

标杆研究的好处有：

​ 避免重复工作，不要重复发明轮子，站在成功巨人的肩膀上，快速将最佳实践在公司内部导入并复制，将公司的流程运作水平快速提升到高水平上。

​ 加速流程变革，提升管理水平。标杆提供了现实可行的技术路径，不用再去做技术可行性研究与论证，快速地将标杆实践结合公司实际做适应性的调整，可以快速地实现流程的变革。因为标杆是：

a. 经测试和证明过的实践。

b. 标杆案例可以有效地说服持怀疑态度的人，因为他们可以看到效果。

c. 榜样的力量是无穷的，找到差距时，可以克服惯性和自满并创建一种危机意识。

​ 引导从同行业之外的行业去寻求改善的方法，从而“跳出原有框架”。往往看得到的对手都可以打败，最怕看不见的来自跨界对手的打劫，因为他们往往会带来跨行业的标杆实践，会形成对现有行业的颠覆式创新。

​ 强迫组织检查现有的过程，这样做通常会带来改善。

​ 通过过程负责人的参与标杆研究而使实施更加可行。

业务标杆研究方法： 

①选择标杆。找到拟改善流程的标杆对象，即在这个流程业务域中哪个行业做得最好？这个行业中哪些企业做得最好？比如在金融行业对于风险管控可能远远领先其他行业，因为风控是金融行业的命脉；供应链企业，如分销，对于效率，包括人效、库存周转、应收周转等的管理水平可能远高于传统制造业。 

②确定项目范围。范围应当包括你现在在哪里，以及你未来的期望。还应当包括下列目标：你将使用的项目方法、人员技能需要、时间期限和预算等。标杆研究往往需要投入一定的资源，这个资源运用得好的话，投资回报往往是超高的。

③选择相应的测量指标，选择合适的流程KPI，以衡量流程改进是否达成了预期的目标。

④研究已识别的最优方法。包括流程架构、组织架构、IT架构、流程图、管理制度、模板/表单、checklist、SOP/技术规范等。常见的手段有图书馆研究、专家访谈、参观交流、参加培训、参加同行交流、委托专业咨询公司等。通过研究来确认最佳实践。

⑤评价适用性并适应性调整。首先要找到标杆流程与公司现状流程的差异/差距，对这些差异点进行深层次地分析，系统地理解背后的设计原理及实施条件，结合公司的实际情况，包括发展阶段、业务规模、业务复杂度、文化价值观、人员能力、领导风格等，对标杆进行适应性的改造，本着实质重于形式的原则，重点借鉴标杆实践的理念、原理与逻辑，而不是照搬全抄。我的观点是对标是更倾向于削履适足，而不是华为公司提倡的削足适履。

⑥计划和实施变革。因为有许多新的活动，实施过程需要策划，包括定义职责、确保适当的沟通和参与、使用资源等。

6​ 测量结果。作汇报分析，这是非常重要的，可以让我们明白成功在哪里，或者失败在何处。

结合我们的经验，谈谈我是如何做流程标杆研究与借鉴的。