盛大诞生于1999年，年仅26岁的陈天桥开始了自己的创业之旅，公司的注册资金50万，这就是盛大刚起步时的一切。今天，盛大的财富故事已经成为传奇，盛大的案例能够为我们提供一个完整的小企业成长路线图和成功基因的启示。

9.1 第一次创业：高开低走

1999年是互联网最火的时候，这股热潮也吸引了陈天桥，他跃跃欲试，要抓住这个千载难逢的机遇。当时陈天桥正在一家证券公司工作，有机会接触很多投资者，这是他的关系；他还从股市上赚了一笔钱，这是他的初始资金；他还有一个贤内助和一个熟悉互联网的弟弟，这是他的团队。有一个潜力巨大的市场、有钱、有团队、有关系、有一颗雄心，这些因素结合在一起，陈天桥有了创业的方向。

1999年11月，陈天桥听说中华网在寻找可投资的小网站，于是他选中了当时由复旦大学的几个学生建立的社区“网络归谷”。陈天桥双管齐下，一方面和中华网联系投资，一方面注册了一个资本为50万元的盛大网络发展有限公司。在陈天桥的运作下，盛大和中华网的谈判进入了实质性阶段。同年12月，中华网CEO叶克勇与陈天桥见面，很快就做出了合作决定。陈天桥在2000年1月拿到了中华网300万美元的投资，中华网得到了相当于它总浏览量30%的PageViews。在新成立的合资公司中，陈天桥占51%的股份。

中华网认为，仅凭虚拟社区还不足以带来更高的浏览量。在那个眼球经济时代，有了浏览量就有了一切，因此中华网要求盛大改变经营方向。于是盛大决定“一鱼四吃”，盛大成立了四个部门，即：技术事业部、策划事业部、品牌工作室、销售事业部。当时陈天桥的打算是把公司的业务从4个方面同时拓展，即动画制作、漫画制作、虚拟社区以及周边产品。  

陈天桥雄心勃勃，但是违背了专注的原则。小企业在任何一项业务都还没有取得真正成功的时候同时开展多项业务，这是失败的道路。

盛大总结了几条教训：

（1）一个人不要同时做几件事情，我们同时做了几个点，每个点都非常难；

（2）不要做自己不能做的事情，要学会外包出去，我们什么都自己做，什么都做不成；

（3）我们不做未来做的事。

这次教训，让盛大明白了一个道理：必须专注。盛大从此把专注当作经营的金科玉律，即使在后来走上快车道之后，仍然坚定不移。

2001年5月，中华网对盛大的战略再次提出质疑，陈天桥的大卡通战略被迫修改，游戏、杂志和Flash广告被删改，公司的员工从50人裁减到20人，所有非游戏部门的队伍全部被清除。

正当陈天桥为未来业务方向感到困惑的时候，韩国游戏开发商Actoz到上海寻找合作伙伴，准备推广自己开发的网络游戏《传奇》。陈天桥拿到游戏，自己先动手玩。他发现《传奇》的包装虽然很差，但内核相当不错，于是，陈天桥向中华网请示运营《传奇》。当时的中华网觉得运营网络游戏的收益太低、风险系数又非常高，再加上国内当时运营的《石器时代》等游戏的表现不是很好，所以中华网坚决不同意做网络游戏，陈天桥却坚持做《传奇》，于是双方分家。

中华网没有跟随盛大运营网络游戏，现在看来确实是中华网的一大损失。但是在当时的背景下，中华网也不无道理。2001年，互联网正处于寒冬季节，所有的互联网企业都在收缩，想的都是如何减少损失，而不是如何挣钱。在此之前，中华网先后投入盛大的资金并没有结出什么果实，中华网对陈天桥的信任已经大不如从前，盛大在此时赌博网络游戏，有点不合时宜。从这个角度看，中华网的决定似乎更加合理。

从这里也可以看出为什么小企业会有可能取得跨越式的成长，因为大企业的思维和小企业不一样。陈天桥决心去赌，赌输了大不了再去打工，而中华网却在想减少损失，像中华网这样的大公司不愿意破产了再重新开始。这种心态上的微妙差异、面对风险的不同态度就是小企业的机会。但是大企业也没有错，因为大企业本来就不应该随便去赌，除非认定这是一次大机会。

陈天桥抓住的这次机会在当时看来就存在明显的“硬伤”，《传奇》游戏是一个二流游戏，在韩国也只有1~2万人在线，这一点陈天桥从一开始就知道得很清楚。后来《传奇》之所以能赢，赢得出乎所有人的预料，很大程度上是由于盛大一流的运营所致，并非游戏本身真有那么神奇。另外，陈天桥团队并没有运营网络游戏的经验，既然陈天桥的其他四项业务做了两年都没有取得什么惊人的成果，别人凭什么相信他们这些生手能做好网络游戏呢？

而成败的分水岭也就在这里，小企业能成功就是靠一些未必是机会的机会，小企业虽然有很多弱点、有很多失败的“不良”记录，但是这些弱点和失败的“不良”记录并不会妨碍小企业把握新机会，只要它们能够做到“一招鲜”，就完全有可能赢。