五六月份，该经销商团队的销量确实有明显的进步，团队收入也提高了很多，经销商化库成功，仓库里全是新货，资金回笼也很理想，但是经销商担心通路库存压力会大，7月份不知该如何制定考核，于是又向我请教。

我的回答是现在是一年之中最旺季，不要担心终端库存，只要控制好渠道政策，终端动销缓慢不会再接货，因此也就不担心大货龄问题。

现在最重要是梳理你的网点，哪些网点是低产出的？哪些是费效比超标的？要进行汰换。汰换掉的网点并不是要删除，而是要减少拜访频次，变为一月一访或者顺路简单拜访，不必纳入系统作业，同时需要有部分新网点来补充拜访。

具体的绩效薪资模式是：在原有的薪资基础上额外叠加一项网点的开发激励。

激励可以这样设定：开发一个网点激励10元，下月回货激励5元，下下月再次回货在激励5元。此时对网点（连续6个月没有接货的网点）也要有要求：

​ 符合目标网点的通路属性。

​ 首次进店的必进SKU要做出规范要求。

​ 首次进店的陈列要达标。

​ 首次进店的接货金额要有要求。

​ 接货户的规律性拜访要有要求。

总结：结果不出所料，有近四分之一的无效或者低效网点进行了汰换，销量也有了显著的提升。道理很简单：

其一，员工的收入是有底薪部分的，如底薪是一天60元，一天拜访30个网点，也就是拜访一个网点的成本是2元。如果每天拜访五六个无效或者低效网点，就意味着一个月直接损失了几百元底薪支出，市场机会的间接损失更是不可估量。

其二，网点不可能是固定不变的，它是动态指标，长时间不调整势必积累很多无效网点。这些无效网点一方面损耗着业务员的精力；另一方面导致有效网点进不来。

以上两点解决了，人效就提高了，人效一提高，销量不可能不提高。