刚才说到组织有两个效率原则，第一是做正确的事，第二是正确地做事。但我们往往会在企业里发现这样的问题：处于金字塔中低层的人觉得自己在做正确的事，或者是在正确地做事，但是企业组织的整体绩效结果与大家的付出差距很大。简单地说，就是个人很努力，但组织效能却很差。

为什么会这样？我们在为企业提供咨询服务的过程中注意到一个问题，企业深层次的规则系统是否出现了不适应企业发展的问题？这个问题实际上也是组织变革的核心问题。

事实上，每家企业都有自己的一套游戏规则，包括书面的规章制度和约定成俗的惯例、规则等。这套游戏规则的作用体现在两个方面，第一，可以把大家有效地组织起来；第二，能够让大家在这个游戏规则下发挥出更大的作用。

在实践中往往是企业发展了一段时间以后，原来促进企业发展的一些规章制度越来越不适合企业，甚至成为企业迈向更高台阶的瓶颈。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说： “因为优秀，所以难以卓越。”从另一个侧面反映出这个问题。

我们知道组织变革通常包括渐进性变革和颠覆性变革。相对于渐进性变革来说，颠覆性变革往往影响更大，操作难度也大，因为颠覆性变革实际上是在重新制定企业的游戏规则。企业在生命周期内可能不止一次进行颠覆性变革，以适应企业战略和环境的需要。而两次变革之间会形成间断性平衡，企业组织变革的逻辑是变革——间断性平衡——新的变革——新的间断性平衡——继续变革……周而复始，不断向前。这个过程实际上既是优秀企业必然经历的过程，也是优秀企业保持高效能的方法。

《华为基本法》就是华为进行的一次深层次变革，它成为华为事业成功的基石，而轮值CEO等形式则是间断性平衡后组织新的变革，所有这些都是保持高效能的组织行为。