接下来讲讲Focus group，焦点小组，在建模领域的应用。Focus group本来是一个市场调研方法，不是专门用于人力资源领域的。它是一种定性调研和评估方法，可以帮助收集员工反馈（建议、意见、想法、感觉等）。它同访谈和问卷调研相比较，主要优势在于：

​ 可以获取比问卷调研更广泛和有深度的数据。

​ 成本较低，可以一次性接触到多个个体并获得信息。

缺点在于：

​ 容易受到群体性思维的影响，导致可能忽略内驱力和思维方式的胜任力。

​ 会议质量很大程度上依赖引导者的水平，如果说访谈的质量控制不好，只是影响一个人的结果，如果焦点小组的质量控制不好，就是影响一群人的结果。

​ 焦点小组的效果要好于问卷调研，但是弱于访谈。

同战略演绎研讨会相比，焦点小组：

​ 时间更短。

​ 引导的过程较短，迅速进入岗位所要求的胜任力，不会过度拘泥战略。

​ 参与的人员更少，职级较低。

如图4-10所示，关于焦点小组的讨论流程，同敏捷建模的流程基本一致。不同有两点：

​ 敏捷建模有卡片，而焦点小组没有胜任力卡片。

​ 敏捷建模以团队列名法为引导方法，而焦点小组没有一个固定的引导方法，主要以座谈会的方式进行。

图4-10 焦点小组讨论流程

列举一个可供参考的焦点小组主持提纲：

开场白：

​ 自我介绍。

​ 分享背景：为××企业开发胜任力模型，从而更准确地甄选和发展主管和职员。

​ 访谈目的：参与者作为内部专家，分享经验，给项目提供重要参考意见。

讨论要点：

第一部分：主管特质讨论。

​ 主管的主要目标和职责是什么？考核主管工作有效性的指标有哪些？

​ 主管工作面临的主要挑战有哪些？

​ 优秀的主管和普通主管有什么区别？请从个性、能力、态度、品质等角度列举。

​ 对于你认为重要的特质，能否举一些例子说明。简要说明背景和经过，以及在这种情况下，优秀主管会怎么做，普通主管会怎么做。

第二部分：职员特质讨论。

​ 职员的主要目标和职责是什么？考核职员工作有效性的指标有哪些？

​ 职员工作面临的主要挑战有哪些？

​ 优秀的职员和普通职员有什么区别？请从个性、能力、态度等角度列举。

​ 对于你认为重要的特质，能否举一些例子说明。简要说明背景和经过，以及在这种情况下，优秀职员会怎么做，普通职员会怎么做。

期望产出：

​ 岗位职责和主要挑战。

​ 两个岗位的胜任力。

​ 岗位成功案例（可以是简单的情境描述）。

图4-11 焦点小组的要点

我重点讲一讲对主持的要求。从表面上讲，主持需要具备以下技能：

​ 高度觉察，会倾听。

​ 有较强的目标导向，始终围绕问题。

​ 邀请所有与会者参与讨论，同时要会适当干预。

这些技能看上去容易达到，实际上内容远胜于表面。

主要有两个难点：一是要及时应对场上出现的难题，而你对于参与人群的关系、心态是不甚了解的。有些人可能反对这样的讨论形式，但是表面上不会显露；有些人可能正陷于某个工作上的困境，寻找解决路径；有些人可能跟会场上的有些人不对付，正在找机会挑衅；有些人可能乐于做一些学习和改变，但是不知道从哪里做起。这一切都潜伏在现场表面祥和状态下，作为主持，要随时学会解决难题。有句话说，主持实际上背负着企业管理者的怨念，参与者会把对企业、领导的不满发泄到主持身上。

二是要把控讨论的进程，要保证不能跑偏，同时又有一定深度。有一个问题是，讨论时应该讨论的多深。这要看现场情况，如果现场气氛很好，参与者可能讨论得很充分；如果现场比较沉默，结果可能会比较尴尬。我认为引导者的功力，在于能够控制讨论结果的下限，而放开上限。控制下限的关键在于，能够收集到若干有效的成果。拿建模来说，一个焦点小组（1~2小时），主持要收集到4~5项胜任力、2~3个有效案例。这些案例可能来自多个人的，也可能只来自1~2个人，要按照现场的情况加以调节。

在组织焦点小组时需要输出一系列的成果，可以参考表4-13。

表4-13 焦点小组记录表

其中，黄色格子是当场记录的，而白色格子是可以在后期总结的。举个例子，如表4-14所示。

表4-14 案例——焦点小组记录表

从更深层次上讲，作为主持必须对企业的背景、现状有充分把握。拿现状来说，你需要了解目前企业所面临的挑战主要是什么，这些挑战不是让你一开始就发挥，而是在讨论过程中有所印证。进一步讲，主持的知识储备、技能储备、思维深度、人格魅力构成了气场，一个有充分气场的人，可以弥补他对于企业背景、人事的陌生程度，甚至可以弥补他在某个专业方面的缺陷。

总体来讲，主持的养成是综合的、困难的，其养成难度不亚于好的 培训师。在咨询公司中，好的主持一般是老板或是首席。可以在主持身上看到教练、引导师的影子，甚至是心理咨询师的影子。