7.3.1 开发活动的结构化

由于多数中国公司没有把新产品研发视为一个过程，它们从不按照开发新产品的需要给要做的工作下定义，甚至连基本术语也没定义，缺乏统一的术语导致大量的时间和精力被浪费掉了。通常，会议可能开了不少，但没有什么效果，开会的目的只是为了分工、澄清问题或了解目前进行的工作。

产品研发是复杂的。因为产品研发人员必须完成成千上万项工作，而这些工作大部分是与他人工作紧密相关的，协调便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的工作，产品研发过程必须成为合理构架的、定义清楚的过程。

所谓结构化，是指这些相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它。例如，在一个自上而下的层次构架中，上层结构简单一些，越到下层越繁杂越具体。所谓定义，是指每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品研发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。

结构化的产品研发流程可以整合参与者不同的期望和愿景，通过提供通用的术语使混淆最小化，应用一个多层次的流程结构来协调各个层次细节工作，通过标准和规范保证各项活动的质量，确保关键的任务未受到忽略（如有些公司往往忽略项目中的质量活动和管理活动），形成可靠的计划。这些都是没有结构化的产品研发流程所欠缺的，也是目前很多企业在产品研发管理过程中需要亟待加强的内容。通过结构化的产品研发流程，就可以很好地解决这些问题。

在对企业开发过程进行分析时，常常会发现一些普遍存在的缺陷：

（1）无章可循的开发活动导致产品不断更改；

（2）由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足；

（3）缺乏通用术语及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想；

（4）每一步都有多个签字盖章的官僚过程延缓了开发工作；

（5）缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发过程里；

（6）由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品研发过程。

在IPD中，结构化的开发过程明确了应做什么样的开发工作，先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。

在IPD流程中，PDT用IPD过程来开发产品，这将确保一致性并避免PDT创立各自的、接口出现问题的过程，IPD流程建设甚至公司管理体系工作是公司管理副总、公司管理工程部的主要职责。

7.3.2 产品研发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡

结构化产品研发在原则和创造力之间达成一种平衡。一个深思熟虑的过程并不会阻碍创造力，它允许开发团队把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次重新建立开发过程。在我国，一些企业中总存在一个观念，认为在研发体系中建立了流程和规章制度就限制了研发人员的聪明才智发挥。其实并不尽然，因为现在许多企业开发产品是一个工程过程的开发，并不是基础原理的发明和创造，针对中国许多企业的研发人员，研发是需要纪律的。

在非结构化产品研发中，经常会出现：产品研发极其随意，独立的产品研发团队会根据自己的想法进行产品研发；流程不可重复，没有统一的流程可以参考，也没有统一的流程衡量指标；产品研发过程没有文档或文档不完善，为后期的产品维护、产品升级带来不利影响；产品研发依赖个体“英雄”和“牛人”实现成功，然而这种成功不能被复制到其他产品研发中，导致了有价值的经验的流失，新来的人员成熟很慢。

中国企业目前大多在非结构化的产品研发中，在这些企业中，“英雄”、“牛人”是常见的词语，在这些企业中，就明确提出有些问题必须要“牛人”来解决，而且这个“牛人”从产品开发到上市后的五年里，依然会参与到他所设计的产品维护中！这反映了充斥这样词语的企业根本没有建立项目团队，仅靠个人能力保证产品的成功。

在过于结构化的产品研发中，也会出现很多问题：没有创新空间，产品研发团队被限制在狭小的空间中开展工作；由于流程过于结构化，导致了流程执行过程的官僚主义，以至于任务执行缓慢；太多的测评指标，而且这些指标往往互相矛盾且不能体现产品研发的真正目标；过多的政策和规范也会导致产品研发团队不得不小心绕开一个个“地雷”，浪费了很多精力；这种过于结构化的流程通常被忽视或遭暗中削弱，产品研发团队会抵制这种流程。

IPD流程是一种良好的、经过业界验证非常有效的产品研发流程，具有独特的优势，如图7-7所示。

它是一种平衡的流程，在非结构化与过于结构化之间取得了一种结构上的平衡；它是可重复的流程，基于这样一个流程平台，企业可以开发不同的产品；它是可测评的，IPD流程中设置了不同的测评指标和测评方法，企业和开发团队可以对流程的执行过程、产品研发的绩效进行测评，如流程的效率；它是一种文档化并得到应用的流程，产品研发的所有需要的文档在流程中都可以清晰的定义出来，为内部产品知识学习和后期的维护、升级等带来便利；IPD流程可以持续改进，通过纵向与企业历史情况比较、横向与业界最佳比较，可以不断对流程进行优化。

图7-7 IPD流程在非结构化和过于结构化之间获得平衡

为什么一些公司未能成功地将它们的产品研发流程结构化？通过调研我们发现：

（1）它们定义了所有的产品研发活动，但是没有为这些活动定义任何结构；

（2）一些企业做流程仅仅是为了认证，如为了通过ISO9000、CMMI；

（3）流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度，再下一级负责任务管理；

（4）一些企业的流程是由少数人制作的，制作业务流程时业务人员没有参与，他们对流程产生抵触情绪；

（5）流程可能定义得太僵化、太官僚，没有可持续优化的机制；

（6）没有过程审计，执行流程依靠业务人员自觉性。

7.3.3 产品研发需要在规范化与灵活性之间取得平衡

新产品研发已是企业竞争的主战场，但中国企业对新产品研发的管理明显滞后：产品研发质量低劣，设计引起的工程更改请求（ECR）如雪片，开发进度延迟司空见惯，客户抱怨不断。

但目前的这种现状，还未引起企业高层管理者的重视。我们曾在一家深圳的企业调研，听到公司的中层研发经理说：“我们公司的总经理，认为流程没有用，因为公司制作了ISO9000体系文件，目前还是为了应付认证，专门抽出一帮人马在外审前补文件。”我们当时就指出：“中国企业目前不缺少思想和理念，缺少的是将这些思想和理念转化成行动步骤的流程和模板。”

产品研发的问题，与企业的技术基础、开发人员的素质、依据的流程密切相关，其中流程的问题占了很大部分。对一些关键性的活动没有定义流程、规范，没有制定相应的操作模板。例如，需求没有经过评审，需求的制定没有充分的信息输入，设计时没有充分考虑可制造性的问题以及物料可采购性的问题，也没有目标成本分析，没有规范的评审。

于是，研发人员强烈呼吁流程规范化，质量部门（往往是由质量部门负责制定，而这实际上也隐含着很大的风险，如与业务脱节、只关注流程的管理者而忽视流程的使用者等）满怀热情地制定了一系列的流程、规范、工作模板。但推行过程困难重重：研发人员抱怨工作量比过去成倍增加，开发效率下降了，进度大大落后于市场部门的要求。迫于压力，这些辛辛苦苦建立起来的规范就被无情地抛弃，一场轰轰烈烈的流程变革就这样无疾而终了。

那么，问题出在哪里呢？一是流程本身的特点。与制造不同，产品研发是带有较强创造性的劳动，需要在规范化与灵活性之间取得一种平衡（或者叫结构化与非结构化之间应取得平衡）：没有规范，过于强调灵活性，就成了无序状态、放任自流，质量、进度等目标没有保证；而过度的规范化（过于结构化），又变成了僵化，滋生官僚主义，效率低下，也无法保障项目目标的实现。ISO9000在很多企业的实施往往就这样成为反面教材：体系只是存放在柜子里的纸上文件，目的是为了通过第三方认证，而第三方认证也只强调体系文件覆盖ISO9000条文的要求，形式多过精神，无法有效指导和规范实际的产品研发工作。

所以，要有效实施研发流程管理，不管是IPD研发管理体系、CMMI体系还是ISO9000体系，都需要在正确理解体系的精髓、准确认识自身的现状特征的基础上，取得规范化与灵活性之间的平衡，真正做到“神是”而非“形似”。

企业的初创阶段，对于创业期的企业，产品（项目）很少，应强调快速开发产品，抓住市场机会，这个时候，产品研发就没有也不必要有太多过细的规范。当然，这个阶段企业的生存风险也是最高的；而对于发展、成熟期的企业，产品（项目）逐渐增多，有很多经验教训可供借鉴，运作也已有一整套模式，但可能这些经验、教训、模式只存在于少数老资格的员工头脑中无法共享，这时候就要建立详细的流程、规范和操作模板，以共享经验、避免犯重复的错误，指导后续的产品研发，尤其是指导大量新进员工的开发工作（这个时期，往往有大量新员工加入）。当然，规范化是一个长期的过程，不是一次性做到最优、一劳永逸的。要避免各种体系文件一下子定得过细，让执行者感觉非常烦琐而根本不会去执行，而应结合实际，进行渐进式的细化、优化。

不同人员规模的组织，由于沟通的复杂性和频度不同，对过程的规范性要求也是不同的。极端情况：一个人的个体作坊可以随心所欲，在积累了大量的经验后，形成自己得心应手的规范，这些规范可能只存在于个人的头脑中。超过两个人，就需要交流，规模越大，交流越复杂，以至于文件成为必需，否则就无法保持一致性和有效传承。

产品本身的复杂性不同，对规范的详细程度要求也不同，产品越复杂，规范应越详细。通常，产品越复杂，项目组织也越庞大。

研发管理体系制定与推行是个系统工程，流程的规范化与灵活性只是其中的一个方面，还要从产品战略、组织、流程、人力资源管理等各个方面进行优化或变革，需要公司最高决策层、各部门主管、基层员工的全员参与。