深度分销之后的销售管理模式向哪里去？

管理模式需要与战略导向匹配：从增长驱动力说，从水平增长转入垂直增长（水平增长与垂直增长，是除并购M&A之外，有机增长的两个方向）；从管理模式看，从简单的深度分销升级到协同智慧的系统分销。

系统分销模式是适应垂直型增量的销售模式。简要地说，系统分销模式由以下五个内在关联的环节组成：

第一，改造销售模式，将基本销售单元（Basic Sales Unit）由办事处、区域，一步到位地划分为“区块”，每个区块由1个销售人员、分销商和目标终端组成，即销售单元原子化。这样企业直接管到销售的最基本单位，资源配置也随之直接配置与管控，避免管理环节的信息失真与传递缓慢。

第二，改造销售作业系统，由“销售人员+物流”变为“系统平台+业务员+物流”，即由系统平台将三种销售资源（客服、销售、物流）集成在一个系统平台上，实现销售效率的提高。这一项改造，可以减少20%~30%对传统销售人员的依赖，提高订单响应速度30%。

第三，改造销售过程管理模式，即在系统上，可以实现对每一个一线销售人员、管理人员每日动态、成果的可视化、即时化追踪。加以销售漏斗模型，系统可以对每个人的每一笔业务进行自动追踪、统计和提醒，甚至包括绩效考核、核发奖金及工资等。

第四，改造销售报表模式。以100人的区域销售团队为例，纸质的业务日报表，每人一周6张，每月产生总计6×4×100=2400张报表，其中的信息真假、价值，办事处经理根本无法处理。对于动辄万人的销售团队，这种日报表系统的信息价值无从发掘或发现，填报表日益成为业务员应付差事的流水账，且还真假难辨。有前三项改造的支持，一切信息均从“原子”开始，可以无限累加，实现一线人员简单输入，系统就自动运算，各级管理层可以得到智能呈现的结果

第五，改造费用管理模式，将过去延时审核的费用管理，变为及时跟踪、动态监控、智能分析和自动改善的管理模式，避免不合理的费用。这一项改造，可以至少节省10%以上的渠道促销费用。对于渠道促销动辄上亿元的企业来说，这不是一笔小钱。

系统分销模式可以高效率地实现以下销售管理目标：第一，提高销售信息的可视化程度；第二，提高一线业务员拜访效率；第三，提升拜访记录的商业价值；第四，有效监控终端份额变化；第五，优化营销费用的投放；第六，推动营销信息流在一线到办事处、地区、大区和总部等层级的无缝传递与自动化或主动化处理；第七，各级销售人员绩效的自动化考评（含自动化薪酬计算），提升绩效考核的客观性。

系统分销模式的管理特点，即系统分销的红利之源：小前端、大平台和强系统。

小前端：精简一线销售人员数量，并改变形式化、无差别使用销售人员及其业务时间的弊端；大平台：以服务代替销售，强化服务在销售过程的作用；强系统：一线到总部承载物流、现金流、信息流、工作流和管理流高效流动的源头活水，即“五流一渠”的整合系统。

系统分销通过重新配置一线销售人员与系统服务人员，不仅改变了销售运作模式，从数量上可减少20%左右的一线人员，与增加的系统服务人员互相抵消后，可以至少减少10%的一线人员；同时，一线人员的培养成本比服务人员要高得多、慢得多，因此改为系统分销模式后，人力资源从数量与质量上都发生重大变化，直接用人成本可降低15%以上。

智能销售系统带来的管理成本降低、决策科学化程度提高、市场反应速度加快等，都是系统分销实实在在的模式红利。在销售规模不增加的情况下，从深度分销转变到系统分销后，每年可以在原有销售利润的基础上增加50%的净利润（此处净利润指不需要特殊促销，即可转化的销售订单所产生的利润）。

2013年是中国新政的第一年，新的经济发展思路已从“GDP竞赛”转入“没有水分的经济增长”。在此宏观大趋势下，消费品各行业危机信号频现：食品安全风声鹤唳、消费品库存“鸭梨山大”、零售呈现关店潮，企业还想靠以邻为壑式的招商、忽悠经销商/加盟商、人海战术、钓鱼式广告投放及外脑助阵等水平增量做法，必然会被市场淘汰。

商业环境的变化催生企业运营模式的变革，真正走到尽头的不是市场，也不是优秀企业，而是僵化的思维与习惯。深度分销模式对于初创企业、成长型企业，仍不失为增长的驱动力；对于初具规模化与超大规模化的企业，深度分销的模式红利已经到头，中国消费品企业销售模式的变革浪潮已经到来。

最终，无论是何种体量的企业，从水平增量型向垂直增量型转变，是市场大势；从深度分销模式升级到系统分销模式，是摆在消费品企业面前的战略分叉口，也是决定企业能否进入未来的门票。

只有树立垂直增量战略导向，从销售模式的改造中谋增量、求利润，才是大趋势下“持续有价值增长”的正道。