图9-2 泰华光电组织架构图

（二）人物信息

　　你是泰华光电新上任的组件生产部经理，你的名字叫王海波，你的直接上级是生产部总监徐广文（全面负责部门工作，正在外地参加供应商展会），你的直接下级有部门主管李涛、魏林（分别带领几个不同的班组）。你之前是同业公司的组件生产部门代理负责人。

　　你的前任，张英平，原准备本周五（4月15日）完成全部工作交付（因此你原计划正式报到的时间是下周一），但是他因为私人原因不得不提前离职，所以人力资源经理赵可丽紧急给你电话，希望你能够提前到公司处理张英平未能交付清楚的遗留工作。

（三）任务介绍

　　今天是2016年4月13日，周三，你正式报道的第一天（你上周就开始提前熟悉工作了）。现在是上午11:30，你刚刚打开电脑准备处理邮件，此时生产部总监徐广文临时电话要求你下午13:00从公司出发与他在外地汇合，一同参加展会。展会将于周五结束，因此本周你并没有机会与部门内及其他部门同事相互熟悉。

　　你电脑里待处理的邮件，部分是前任经理张英平未来得及处理的事件（为了顺利完成工作交接，公司在电脑Outlook里开通你账号的同时，保留了张英平未来得及处理的邮件），你希望利用出发前的一个半小时处理一些紧急事件。

在处理这些邮件时，请注意：

​ 直到4月18日，周一之前，你都在外出差而无法回到办公室处理工作。因此在这一个半小时之内，你需要确保对每个事项的答复和安排都清晰准确。

​ 你需要将所有通读并综合来对问题进行考虑。你可以根据自己的判断将一些邮件合并，统一回复。

​ 你可以回复邮件来制订计划、安排会议，做出决策，也可以写邮件请其他人提供进一步信息；在写“你的处理意见”时，要求表述准确、清晰；在写“处理依据和理由”时，要求完整而充分。

​ 你可以利用本材料中提供的信纸回复邮件，也可以直接将回信写在相关邮件下方。

​ 文件是随机排列的，你可以自行根据需要决定文件阅读和处理顺序。

​ 再次提醒，测验时间较为紧凑，请务必快速进入角色，合理利用时间，处理好公文；如果有公文尚未处理完毕，可能会对你的评估成绩有一定的影响。

​ 现在，你有一个半小时的时间开展工作，尽快开始吧！

附日历表：

2016年4月

1.邮件一（王海波本人收件箱）

发件人：赵可丽（人力资源部经理）

收件人：王海波（组件生产部经理）

抄 送：徐广文（生产部总监）、王尧（人力资源部总监）

时 间：2016年4月13日8:30

主 题：泰华光电欢迎你的加入

王经理：

　　你好！欢迎你加入泰华光电这个大家庭，希望你在这里愉快度过每一天！

　　我在你的电脑里保留了张经理（张英平）的邮箱账号，里面有部分他还没有来得及处理的邮件，这些事务要麻烦你关注和解决一下。

　　另外，徐总监目前正在出差，他希望在他回来后，具体是4月16日下周一上午9：00-11：00与你见面沟通工作。

　　以下转发的邮件是集团总裁在第三季度会议上的发言，供你学习和了解整个集团的情况，以及本公司在集团中的定位.

赵可丽

转发邮件：

集团总裁第一季度会议发言纪要

……

我们企业追求的是什么？为什么奋斗？

我们要把泰华变成受人尊敬的企业。尊敬不是别人给的，而是你真正的值得尊敬。一个企业的成功必须有自己的商业哲学,也有更多的责任和义务为社会创造更大的财富。

泰华十一发展路，一步一台阶。

过去的十年发展之路，我们一步一台阶，第一个5年以制造业为核心，把握住市场机遇，确立光伏制造板块细分产品的龙头地位，建立精益、踏实的工作作风和企业文化；第二个5年我们以投资为核心，确立民营光伏电站运维的领军者，完成资本化，取得产融结合、协同发展。

作为企业领头人，每年我都要否定自己，重新认识自己，思考，再思考。社会在前进，行业在前进，其他企业在前进，没有业绩，我们就在倒退，就不会有机遇。

……

我认为，发展企业和下围棋一样，必须考虑到未来五步，怎么能做到，那就需要一步步的战略转型。泰华经历了十年的发展沉淀，已从一颗种子发展成为枝繁叶茂的大树，下一个5年，泰华要成为有生命力有未来潜力且培育力强的参天大树。

下一个风口，泰华未来五年，最大机遇在哪里？

我们正处于第三个5年的第一年，我们最大的机遇在于能源互联网，目标成为能源互联网的领先者，和全体员工分享成长价值。我们要从重资产向轻资产转变，以服务业为核心，打通金融领域，打造智能化的管理，争取到第四个5年我们能够实现千亿营收的目标。

……

2.邮件二（前任经理邮件中的未处理邮件）

发件人：魏林（部门主管）

收件人：张英平（前任组件生产部经理）

抄 送：赵可丽（人力资源部经理）

时 间：2016年4月8日09:30

主 题：员工离职申请

张经理：

　　附件现呈报给你的是邹成辞职报告，人力资源部和我已经通过，现在流程走到你这里了，需要你给出意见。

魏林

附件：

辞职报告

各位领导好：

我是组件生产部的班组长邹成，现申请离职。

我加入公司已经整整3年了，是公司的一名老员工。但现在的工作让我感觉非常不适应，非常累，计划部和销售部总是把责任往我们部门身上推，员工们感觉工作总是干不完，我也没法管理他们。

我们部门内部感觉也有推诿现象，最近一批电池中部分边框组装出了点小问题，工艺部拖着迟迟不给解决，说是我们的问题，又白白浪费了我们几天赶工时间。

这些情况我向上反映了好多次都没有得到回复，我不想干下去了。

邹成

2016年3月16日

事件背景：

　　该员工提出离职申请近一个月了，你的前任经理因为处理自己离职的事情，一直没有在流程上正式确认该员工离职。该员工认为人力资源部确认后就算正式离职了，现在离职时间和工资结算上一直没有和人力资源部达成一致，和公司闹得比较僵。

　　在你入职前，人力资源部经理赵可丽就重点给你介绍过此情况。

3.邮件三（前任经理邮件中的未处理邮件）

发件人：李涛（组件生产部主管）

收件人：张英平（前任组件生产部经理）

时 间：2016年4月5日15:30

主 题：关于部门员工工作状态的反馈

张经理：

　　这段时间员工加班一直比较多，普遍比较疲乏，工作状态不佳。之前跟你沟通了好几次，你都因为忙没有时间和我具体讨论。根据你的要求，现在给你发一个邮件备忘，说明具体情况。你还强调说会在阅读完毕后，在回复邮件中给我列举解决思路要点作为后续沟通会议的议题，顺便也是想请你确认下沟通会议时间。以下是这段时间的情况汇总：

　　最近，我与几个班组长及员工分别谈话，大家都有一些牢骚，我了解到他们的一些真实想法。目前我们和有些部门之间工作职责权限划分不清楚，对于工作内容的理解也不一样——这经常引起工作上的冲突，直接影响了许多工作的有效配合和开展；有些问题明明是其他部门工作不得力或是不按规矩造成的，但是为了保证生产计划指标和节点，却把工作量转嫁到我们部门，比如：

​ 计划部没和我们商量，直接调整了这季度的产能指标（指的是第一季度）。

​ 销售部冲本季度业绩，擅自提前了交付节点，以确保客户提前打款。

　　现在大家伙感觉加班越来越多，总有干不完的工作。长期下去，他们也吃不消，要想办法调离或辞职了。

　　考虑到公司、部门的健康发展和员工的士气，这些问题需要尽快反馈，并且给出解决的办法。如果公司从业绩角度出发不能直接解决这些问题，你看是否跟总监和人事部门沟通，看看是否可以在人员编制上帮忙做一些争取工作，其他我暂时没想到好的解决办法，还望领导明示！

李涛

4.邮件四（前任经理邮件中的未处理邮件）

发件人：周扬（销售部经理）

收件人：张英平（前任组件生产部经理）

抄 送：蔡嘉（组件质量部）

时 间：2016年4月8日16:30

主 题：客户投诉处理

张经理：

　　我是销售部的周扬，之前接到客户投诉（4月1日）说最近这批电池的合格率过低，客户需要五个工作日内给一个明确的答复和处理办法。经过质量部的相关诊断，发现是组件封装中边框安装出问题，之前已经将处理流程移交给你部门。

　　今天是最后的答复客户时间，我给你打了好几次电话都没有通。现在问题没有及时得到解决，可能造成工期延误，客户非常生气，甚至表示要取消合同并向总经理投诉，请看到邮件以后马上电话联系我，谢谢！

周扬

5.邮件五（王海波本人收件箱）

发件人：徐广文（生产部总监）

收件人：生产部各经理和主管

时 间：2016年4月11日17:30

主 题：部门工作流程优化

各位经理和主管：

　　大家好！以下转发的是副总对于近期供应链系统出现的主要问题的总结及相应的要求，请大家认真思考，下周二之前完成以下两个动作：

​ 反思本部门在和供应链合作中是否存在问题和对应办法。

​ 参考副总发言诊断问题的思路，总结你部门/团队内存在的问题及相应的解决措施。

　　完成后必须给我发正式邮件并抄送所有经理、主管，工作流程优化的问题，将在下周三（4月20日）的运营会议上作为额外议题讨论。

徐广文

转发邮件：

各位总监：

近期接连出现生产部与物流部对接不顺畅的问题，一方面产品供应不及时的问题已经影响到产品终端的正常销售；另一方面部分产品严重积压，同时有些同事反映部门之间的协作、对接不顺畅，需要跨部门协调的工作流程非常烦琐，审批也复杂，比较急的事情通常只能请领导出面特事特办，供应链系统职能比较复杂，部门也比较多，为了提高工作效率，降低沟通成本，我们需要进一步优化现有的流程，请你们认真思考现有流程主要存在的问题，并想一想解决的办法，本月中旬之前交到助理小刘那儿。

钟宏（副总经理）

2016年4月8日

6.邮件六（王海波本人收件箱）

发件人：徐广文（生产部总监）

收件人：生产部各经理和主管

时 间：2016年4月13日 20:30

各位经理和主管：

　　接财务部通知，近期公司将要开展降本增效的活动，要求每个部门结合各自部门的工作，对整个公司的降本增效提出建议。请大家好好思考一下，在下周三（4月18日）的部门生产营运会议，我们最后会留出时间专门来讨论这个议题，请大家提前准备发言思路，谢谢！

徐广文

转发邮件：

关于泰华光电降本增效活动开展的通知

各部门总监：

　　根据集团的指示和总经理的要求，泰华光电将开展面向整个公司的降本增效活动。其目的是为了公司能够更好地控制成本，从而创造更多收益。因此各部门需要积极主动地配合集团开展降本增效活动，针对公司现状，提出合理建议，并将建议融入各部门下季度的工作计划。

财务部

2016年4月6日

7.邮件七（王海波本人收件箱）

发件人：徐广文（生产部总监）

收件人：生产部各经理和主管

时 间：2016年4月10日 20:30

各位经理和主管：

　　有两份材料分享给大家参考学习，请大家结合总裁的第一季度会议发言、集团发展战略、公司发展定位、部门工作等谈谈学习心得。大家可以先在部门内部讨论学习一下，本月中旬找时间一起交流。请大家认真学习。

徐广文

资料摘录：

材料一：

展望“十三五”：力促制造业由大变强（节选）

——深入实施制造强国战略，加快发展现代互联网产业体系

　　当前，以新一代信息通信技术与制造业融合发展为主要特征的新一轮科技革命和产业变革正在全球范围内孕育兴起，给世界产业技术和分工格局的深刻调整带来革命性影响。有三个显著特征：

　　第一，制造业成为全球经济竞争制高点。国际金融危机后，发达国家重新审视发展战略，纷纷制定以重振制造业为核心的“再工业化”战略。一些发展中国家则凭借更低的人力和资源成本，加快对外开放和结构调整步伐，积极承接劳动密集型产业和资本转移。各国争相介入新一轮国际分工争夺战，将重塑全球制造业版图，在高端和中低端领域对我国形成“双向挤压”的严峻挑战。从我国自身来看，随着经济发展进入新常态，增长速度、经济结构和发展动力都在发生重大变化，制造业发展站到了爬坡过坎、由大变强新的历史起点上。

　　第二，互联网日益成为驱动产业变革的先导力量。以互联网为代表的新一代信息通信技术处于跨界融合和群体突破爆发期，技术创新活力和应用潜能裂变式释放。信息网络向高速宽带、泛在融合迈进，融合感知、传输、存储、计算为一体的智能化综合信息基础设施加速形成。围绕数字竞争力的全球战略布局全面升级，打造网络强国成为全球主要大国的共识。

　　第三，中国制造+互联网成为未来产业发展的主攻方向。“互联网+双创+中国制造2025”，彼此结合起来进行工业创新，将会催生一场新工业革命。从生产方式看，智能制造成为制造业变革的核心。从发展模式看，绿色化、服务化日渐成为制造业转型发展新趋势。从创新方式看，网络协同创新将重构传统的制造业创新体系。从组织方式看，内部组织扁平化和资源配置全球化成为制造企业培育竞争优势的新途径。

“十三五”时期是我国制造业提质增效、由大变强的关键期。“十三五”规划纲要围绕结构深度调整、振兴实体经济，强调深入实施中国制造2025，优化现代产业新体系，并对实施网络强国战略、拓展网络经济空间做出系统部署，必将对夯实实体经济根基、抢占未来竞争制高点产生重要而深刻的影响。

材料二：

促进制造业高端、智能、绿色、服务化

　　“十三五”规划纲要首次提出，促进制造业朝高端、智能、绿色、服务四个方向发展。

　　高端即强化高端引领。近年来，我国高端装备制造业快速发展。但是，与世界先进水平相比，我国高端装备在创新能力、部分核心技术和关键零部件、产品可靠性、基础配套能力等方面仍存在较大差距。《中国制造2025》明确将高端装备创新工程作为五大工程之一，实现工程化和产业化，引领制造业高端发展。

　　智能即加快发展智能制造。智能制造是新一轮科技革命和产业变革的核心。建设制造强国必须牢牢把握这一主攻方向，以实现重大产品和成套装备的智能化为突破口，以推广普及智能工厂为切入点，加快提升制造业产品、装备及生产、管理、服务的智能化水平。

　　绿色即全面推进绿色制造。与以往开展的工业节能减排不同，绿色制造是围绕产品全生命周期，以重大工程、项目为牵引，通过构建绿色制造体系，推动绿色产品、绿色工厂、绿色园区和绿色供应链的全面发展。当前的重点是，加快制造业绿色改造升级。

服务即积极发展服务型制造。未来我国制造业结构优化、产业升级的一个重要工作，就是引导企业围绕创新设计、供应链管理、网络化协同制造、全生命周期服务、总集成总承包服务、融资租赁业务、智能服务新模式等，延伸服务链条、促进服务增值，实现生产型制造向生产服务型制造转变。

这是一份完整的公文筐测验题本，测验用时120分钟（阅读题本30分钟，答题90分钟）。这7封邮件每封邮件主题都不一样，有处理前任留下的疑难问题、有处理下属的离职问题、有配合财务部进行降本增效的活动，也有处理外部客户客诉的问题等。被测评对象要在短时间内处理7封邮件，还是属于难度和密度都非常大的测验，这个公文筐测验很好地模拟了企业的背景情况及企业中真实的工作场景。

这个案例中，这家企业已经有了对这个管理层级——经理级的胜任力素质模型，所以这个公文筐测验的题本是基于已有的经理级胜任力素质模型来定制开发的。

我们来看一下测评师是如何依据经理级的能力模型来开展评价的，附上评价指南和评分表。