林枫到上海的时候刚好是农历年前，马上要确定年终奖发放方案了。林枫了解之前的年终奖都是发给全员，而且基本是按同等的工资倍数平均分给各层级员工，是没有拉开差距的；而且年终奖发了就是发了，完全没有沟通，员工只知道一个数字，却不知道发这个奖金额度背后的理由……这样做的弊端是激励效果不明显，因为没有明确的导向，把年终奖变成了保健因素。

林枫认为年终奖首先要解决的是发给谁的问题，然后才是怎么发的问题。发给谁是一个导向问题，林枫和高德沟通后，认为要发给绩效优秀的员工，这是个很重要的导向；其次是怎么发的问题，也就是要基于员工的绩效结果、基于贡献来发；三是要做好沟通，既然发了，就要在发之前，把导向说清楚，逐个与员工沟通为什么给他发这么多钱。

因此，在此次年终奖的方案中，林枫强调奖金的分配一定要以绩效贡献作为依据，而且一定要拉开差距，逐个落实员工沟通工作。具体发放依据就是员工的年度绩效结果，这时候做绩效管理的HR同事又发愁了，平时的年度绩效记录是不齐全的，而且不同事业部采用的绩效管理方式是不一样的，研发部门采用的是月度评分制，而营销部门是没有做阶段性考核的（如季度或半年度的绩效考核）。

怎么办呢？经过与各部门管理层讨论，确定了如下原则：月度有考核分数的，就采用算一个平均分数作为参考，在这个基础上打一个年度的考核分数，然后基于这个考核分数进行绩效排名，区分出前15%、30%、75%、90%，最后10%（绩效等级分别为S、A、B、C、D）；而没有月度考核分数的人员，就根据他们的平时绩效打一个绩效结果（等级制，如S、A、B、C、D，等级比例也是参照前15%、30%、75%、90%，最后10%），但是要求打这个考核结果的时候，要有年度关键事件作为考核依据。

其实比较好的方式是先让员工与主管沟通建立绩效目标，然后按照考核周期，组织员工先进行自评，因为自评可以使员工有参与感，而且给考核提供了更多的输入信息参考，但因为公司之前在开展绩效管理工作时，没有定绩效目标，所以HR也是难为“无米之炊”，这次只能先不做员工自评，并在下一周期的考核中落实绩效目标、绩效自评。

区分出不同的绩效等级人员后，针对S、A、B、C、D不同绩效等级人员，分别发放不同倍数的年终奖，年终奖金充分拉开不同等级的差距，以确保激励的强度充分做出来，最高为相当于4倍月薪的年终奖，最低0年终奖，并且首次组织了全员一对一的年终奖沟通，起到很好的激励牵引作用。