要想让“非顾客”转变成为“顾客”，使品类能够扩大在消费者中的渗透率，还是要跳出产品的物理属性层面，基于用途精准地提炼出独特的核心价值定位。笔者对“核心价值定位”的定义就是：“使品牌或产品在消费者心智中建立独特的价值认知。”这个定义与特劳特的“定位”有所不同，其包含两层含义：

其一，一个产品或者品牌必须具有独特的核心价值，能够满足消费者的核心需求。

其二，这个核心价值能够在消费者心智中占据一个独特的位置，能够与竞争品牌形成明显的差异化。

由此一来，“核心价值定位”就在产品或品牌与消费者心智之间找到了一个完美的平衡，避免了过分偏向产品自身或者消费者心智，既不是“有产品、无认知”，也不是“有认知、无价值”，这样的定位才具有生命力！

以海天为例，为草菇老抽提炼的核心价值定位就是“几滴就上色、久煮不变黑”，这个定位非常精准，而且完全能够做到，并非是个噱头。所以，海天在将草菇老抽牢牢印入消费者的心智时，也将老抽品类的核心价值明确了，推动其他区域消费者对于老抽品类的接受。

味事达则推出了味极鲜酱油，其氨基酸态氮达到了1.2g/100ml，着重强调的是“高鲜”，相较生抽而言风味更加突出，甚至在家庭消费中可以替代味精和鸡精，由此受到了消费者的青睐。在其带动之下，东古一品鲜、欣和六月鲜等高鲜酱油都相继诞生，推动了生抽、高鲜酱油在家庭消费市场的渗透率。

厨邦酱油从另一个角度提炼出了“晒足180天”，以此与配制酱油划清界限，这个核心价值定位深深地触动了消费者，凸显了广东酱油的工艺特色，也得到了其他区域消费者的认可。在这些领导品牌的成功经营下，珠三角地区的传统老抽、生抽及后来的味极鲜酱油，就这样从广东走向了全国，原来那些广东酱油的“非顾客”，如今都成了老抽、生抽和味极鲜酱油的拥趸，这些功劳都得益于领导品牌对酱油核心价值的独特定位。

企业将焦点放到核心价值定位上，有助于跳出“产品视角”的陷阱。许多企业都将产品当作目的，这完全搞反了，产品绝不是目的，它只是一个手段。这么说对于一些产品至上的企业来说很难接受，但这就是事实，产品只是载体，是消费者满足需求、实现价值的一个载体。

美国广告大师爱玛·赫伊拉曾说：“不要卖牛排，而要卖烤牛排的嗞嗞声。”《营销想象力》的作者莱维特教授也说过：“人们要的不是钉子，而是墙上的孔。”

试看这两个诉求：“这款老抽品质最好，色泽鲜艳、酱香突出、滋味鲜美醇厚、鲜咸甜适口”VS“几滴就上色，久煮不变黑”。请问消费者会如何选择？前者是大多数酱油品牌通用的诉求，后者则是海天草菇老抽的诉求，大家明白差异在哪里了吗？前者只是诉求产品本身的特性，与消费者有什么关系吗？没有，海天草菇老抽则直指消费者使用老抽要实现的最核心价值，那就是使菜肴容易上色好看不变黑，其着眼点不在于产品，而在于消费者使用后的结果。

所以，创新大师克莱顿·克里斯坦森就说：“消费者购买产品的根本目的就是为了完成一项任务。”他在《创新者的解答》中举了奶昔的例子：通常奶昔经营者关注的重点就是如何把奶昔做得更香、增加味道、提高品质及降低价格等，但产品的改进并没有显著地增加产品的销量和利润，真实的情况是，这并不是消费者关注的重点，消费者之所以购买奶昔并非是为了使自己健康，而是为了“消磨时光”。原来的做法完全找错了方向，而一个错误的方向无法得出一个正确的答案！

这才是症结所在，“把产品做好比什么都重要”错在没有将焦点放在消费者身上，没有从消费者要利用产品去完成什么样的重要任务上。德鲁克告诉我们，一定要问对正确的问题，问题错了，后面的解答就全错了。

从酱油品类的发展历程来看，就是一个不断扩展消费者任务的过程。早期的酱油并没有这样做，但是后来从沿用粤式酱油对老抽和生抽的叫法就开始界定任务了，老抽用来上色，生抽用来调鲜，再后来更是与烹饪某道菜肴有关，由此出现了李锦记蒸鱼豉油和加加面条鲜。这种关注消费者任务的做法完全是对传统酱油品类的颠覆性革新，由此大大推动了整个行业的市场容量。

食醋品类作为渗透率较高的一个调味品类，却没有获得更大的市场容量，根源在于整个行业都未能从消费者的任务上进行深度思考。从产品的角度看，现在主流的食醋仅仅只是突出产品自身的特点，陈醋、老陈醋、山西老陈醋、香醋、镇江香醋、白醋、米醋等，消费者的任务在哪里呢？当然，现在也有饺子醋、蟹醋、凉拌醋这样能够体现消费者任务的产品，但不是主流，也没有成为醋企的核心产品，自然无法有效影响消费者，最终导致整个食醋行业的市场容量远远未能打开。

为什么不少企业都接受了“把产品做好比什么都重要”这种说法？因为“懒”！他们就是在用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。因为没有意识且缺乏专业去洞察消费者需要完成的抽象的任务，所以只能将希望寄托在把产品做好上，相对来说容易，有明确的产品标准、产品工艺和设备，也有别人家的产品参考，也可以请到专业院校及研究机构提供帮助，这一切都很明确、很具象，容易看得懂，所以也最容易接受。但容易的往往是个坑，“好产品”就是这样的坑。

产品本身不会产生机会，顾客任务则能够！德鲁克告诉我们，所有的经营成果都在于外部，也就是市场，产生于内部的都是成本。也就是说，产品产生的价值才是成果，而产品本身只是成本。仅仅从产品本身来看，你怎么知道它会得到顾客的认可呢？从这个角度入手，不就是“先战而后求胜”了吗？怪不得成功产品产生的概率是那么低！然而，当我们深入思考顾客到底有哪些需要完成的任务时，机会已经蕴含其中了。正确的逻辑一定是需求在先，产品在后，这样做才可能实现“先胜而后求战”，可惜很多企业都把这个逻辑搞反了。

在产品同质化的环境中，不懂顾客而只知道做好产品，成功的概率就如同让一个文学教授直接做生意。真正的好产品必须给消费者提供一个清晰的理由：到底能够帮助用户完成什么重要任务，而且只能用一句话。这个标准去衡量，恐怕绝大多数企业的产品都不合格。很多企业能够说出自己产品的若干优点，原料、配方、工艺、营养、品质、环境、性价比……跟消费者没有关系！

那么多的生抽，为什么一定要买你的？那么多的陈醋，为什么一定要买你的？那么多的辣酱，为什么一定要买你的？那么多的料酒，为什么要买你的？你们说了一大堆，到底能够给我带来什么帮助？从产品的意义看，当前大部分产品都不能吸引消费者，对企业销售产生贡献的更多是依靠渠道，这里只能买到这几个产品，消费者也只能从中选择了，用下来不错就持续用。在这种状况下，即便产品卖得不错，企业也不知道为什么。

关注顾客任务的意义在于挖掘非顾客，也就是现在还没有产生消费的新顾客。以前常说的一个小故事，一个推销员到一个岛上去推销鞋子，发现当地居民都光着脚，不穿鞋子，于回去报告这里没有机会，这种逻辑就是完全错误的。如果大家都穿鞋子，增长的机会就不大，只有存在没有消费的非顾客，才是一片巨大的蓝海。

这种机会只有从洞察顾客需要完成的任务来提炼。再有一个故事能够说明这一点，就是如何将梳子卖给和尚。如果从产品的角度来看，根本就不存在这种机会，但是要从顾客完成的任务来洞察，那么至少存在三种机会：疏通头皮血脉、帮助香客梳头、开光之后做纪念，这种脑洞打开的思维完全是来自顾客需求而非产品自身。

举一个例子：鸡粉如何提升市场容量？现在鸡味调味料主要存在三种品类：鸡精、鸡粉和鸡汁。其中，鸡精和鸡粉的形态差不多，都是固体粉末或晶体状。鸡粉的市场容量要远远小于鸡精，如何提升呢？解决这个问题的关键就是想一想顾客用鸡精来完成什么任务，鸡粉又是来完成什么任务。实际上，许多顾客根本分不清鸡精和鸡粉的区别，也搞不清什么情况下应该用鸡精，什么情况下应该用鸡粉。

所以，企业应该巧妙地进行引导，上海至汇战略咨询机构在服务广东百味佳味业时就洞察到，消费者使用鸡粉要完成的重要任务就是使菜肴“鸡肉原香更浓更持久且耐蒸煮”，这是鸡精做不到的，因为鸡精中的鸡肉成分很少，其功能主要在于提鲜而非增香，只有从任务入手才有可能使鸡粉实现增长。

大多数鸡粉企业都是从鸡粉的品质、原料、工艺等方面进行诉求，可消费者仍然不明白为什么要使用鸡粉，这就是整个鸡粉品类市场容量始终做不大的根源！

越是具象的就越有局限，越是抽象的就越是本质。产品是前者，价值就是后者，而价值就是要帮助顾客完成重要任务。企业真的需要多做一些抽象的思考，让自己的脑子多活动没有坏处，顺便还能够把产品做成功。