1.《华为基本法》明确了“共同体”的概念

华为还从IBM那里学习到“共同体”的概念。共同体的概念有三层：利益共同体、事业共同体、命运共同体。华为最重视的是“利益共同体”，你只要做的贡献比你得到的回报多，我就用你；同时这也是一个“事业共同体”，你有追求，做得更好，就能跟华为一起走得更远，得到重用，对这些有功之臣，可以分配利益，享有奖金。华为的员工股权制度本质上是“命运共同体”，它的意思是同生死共存亡，我发展好了，你也好了，所以员工是持股人，命运与公司融为一体。

确立了这三个共同体的定义之后，华为的人力资源政策就一直是围绕着筛选这三个共同体的群体来做的——

利益共同体。要对你的贡献进行评价，回报要低于你的贡献。

事业共同体。分享利润，也要评价你的贡献。

命运共同体。除了贡献，价值观要趋同。

筛选之后，每个人分归于不同的共同体群体。为什么要不断筛选？按任正非的观点，人的思想和状态是流动的，不同群体里的人会互相流动，有的向下流，有的向上走，要及时给予评价和鉴别。

在华为早期，归属于命运共同体的鉴别标准是你要入股，你要投资，你要用资金支持企业发展，你入股，我就用你，你就能涨工资、得到提拔。后来情况变化了，华为的股票值钱了，很多人要挤进来。这时候就提出“奋斗者”的概念，用“奋斗”这个行为来衡量你是否属于命运共同体：你愿不愿意免费加班？你能不能无条件地服从公司的调配，哪里有困难去哪里？

这样不断修改，不断思考，不断完善，改到第9稿时就基本明确了华为的管理思想和它的内在逻辑。比如《华为基本法》把业务放在了最前面，市场、营销、研发怎么干？怎么为客户服务？业务过程怎么组织？怎么解决过程中的各种问题？它先把业务过程和业务相关的资源说清楚。在后来的10年里，它的业务优先模式没有大的调整，这是支撑华为成长的一个关键。明确了业务之后，再变机制和设管理，这是华为的逻辑。

2.《华为基本法》明确了华为的三大基础机制

企业的驱动力量来自哪里？《华为基本法》梳理了这个问题，明确了企业的底层机制：

一是分权。任正非在部队时是个技术能手，但做了企业以后，他发现自己对电信行业的技术几乎什么也不懂，如果不把权力分给别人，技术就不能更新换代，企业就做不大。必须让懂行的人去做决定，如果不分权，企业就无法向前走。

二是分钱。不分钱，也没有动力。人是自利的，人们来企业服务是带着个人动机来的，不是说首先是来实现你公司的宗旨和使命的。利益机制也是动力机制，为了实现个人的利益，首先员工要实现企业的利益，分钱就是实现这种利益的交换。怎么分钱，什么人应该拿什么钱，这是华为一直在思考的问题。

三是评价。将权力分给管理人员，他们可能做不到完全的客观公正，人性都是倾向于把自己的贡献放大，而不能客观公正地评价别人的贡献，对企业的分钱原则难免会有各种猜测。任正非认为评价机制是一个关键，有了好的评价机制，才能保证权力不被滥用，分钱的方式即利益机制才不会出现偏差。所以，分权、分钱和贡献评价机制，构成了华为的三大基础机制。

随着企业的不断扩容，早期的机制就向管理体系演化了。因为机制是内生于业务的，业务一复杂，你就需要一套机制去管理业务的过程。比如除了钱，还有荣誉、地位，都是利益关系，这就需要管理了。如果机制到位了，但文化是消极的，还是要出问题的。所以任正非强调，企业的基础是建立积极、正向的文化和氛围，在这样的文化和氛围中，企业的机制运行才能保持良性的正循环。

3.《华为基本法》的意义

我们怎么去看《华为基本法》的意义？当时《人民日报》评价道：《华为基本法》是中国民营企业走出混沌、完成系统思考的标志。2001年，任正非写作《一江春水向东流》一文，特别提到《华为基本法》，对其给予高度评价。

《华为基本法》的意义可以提炼为以下几点：

其一，它完成了企业家对成为一个大型企业的思考，任正非在这个过程中完成了对华为的系统思考，为企业的发展之路明确了方向。他知道怎样去控制这样一个大企业。

其二，通过《华为基本法》，任正非得以把企业家精神以大投入的方式传递给企业和团队，以立法的形式固化到企业。华为的高层团队在起草《华为基本法》的这两年中也接受了对文化和系统的思考。这是一个高层次的团队，系统能力很强，别的一般企业的团队可能做不到这样能紧跟老板的思路，老板可能有一些思想，可是团队看不到那么高，只有眼前那一摊子事。所以，这个思考的过程也是企业家和团队的一个互动和训练的过程。

其三，《华为基本法》的系统思考为之后10年的华为发挥了指导的作用。具体来说，就是1996－2005年这个阶段，其间企业的士气、能力都起来了。2005年之后，华为系统的能力就很强了，真正的企业价值显露出来了，10年前《华为基本法》对华为转型变革的开创、开启功不可没。