组织诊断识别了组织中存在的问题，流程与组织的宏观匹配对组织进行了定性分析，接下来就是组织架构设计了。从公司整体来看，综合结构变量、权变因素考虑后，采用什么样的组织形态基本已经定下来了，用华为公司轮值董事长徐直军的话来说是：“战略决定组织”，比如：采用矩阵型结构、事业部结构、按产品线整合或拆分组织等；接下来是具体的部门设置与组织架构设计，同样出自徐直军，是战略决定组织的下半句，即“流程决定组织”。战略决定组织是从公司层面来讲，流程决定组织是在作业层面，设立组织要考虑能力继承。原则上：要不就是一个L3/L4在一个组织，要不就是多个L3/L4在一个组织，构建多功能组织，但不应是一个L3或一个L4分在两个组织，这就是流程决定组织。

业务部门的设置需要通过流程架构（L1-L3，个别领域到L4）与组织架构映射表来确定，匹配表模板如下图所示：

图6.6 流程架构与组织架构匹配

组织架构可以是一个层级、二个层级……没有统一的标准，根据实际需要来设置。具体匹配的时候，L3或L4不拆分到不同的组织是大的原则，这个必须遵从，否则会人为地增加更多沟通协调障碍。

组织架构匹配完成，哪个组织负责哪一个流程架构模块也就基本确定了，组织的边界、职责也就可以框定了。

在战略牵引下，经过组织诊断、流程与组织宏观匹配及最后的组织架构设计，公司就有了大的组织架构，就好比一幢大厦有了支撑的柱子、墙体，接下来要做的是往里面填充必要的东西，使之充盈起来，毕竟谁会希望自己住在毛坯房里呢？这个填充过程就需要进行流程与组织的微观匹配。