【识干家直播间】总编替你问专家

时间：5月21日周三晚19：30

 

专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家

在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。

 

华为BLM：从战略到执行

一、BLM 模型的本质与核心定位

（一）超越传统战略工具

牛俊伟老师明确指出，将 BLM 定义为 “企业战略管理工具” 存在局限性。强调，BLM 的全称是 “业务领先模型（Business Leadership Model）”，其核心目标是通过 “领先的战略” 与 “领先的执行” 的有机结合，推动企业实现持续的业务领先。这一模型突破了传统战略工具仅聚焦战略规划的局限，将战略设计、解码、执行以及领导力、组织文化等要素纳入统一框架，形成了一个覆盖企业全业务链条的系统化管理体系。

（二）独特的起源与发展脉络

与源自商学院理论或咨询公司实践的传统工具不同，BLM 诞生于企业的实战需求。1997 年，IBM 在郭士纳的领导下，为解决战略与执行脱节的问题，基于《创新跃迁》中的 “一致性模型”，联合哈佛商学院进行改良。郭士纳认为，战略仅是方向，执行力才是企业的核心竞争力，因此 BLM 从诞生之初就强调战略与执行的一体化，注重通过结构化工具确保战略落地。这种 “从企业中来，到企业中去” 的起源，使 BLM 更具实战性和企业适配性。

二、BLM 模型与传统战略模式的差异

（一）时代背景下的战略挑战

在不确定性成为常态的当下，传统战略模式的弊端日益凸显。牛老师指出，过去企业常将战略规划视为高层的 “头脑” 工作，执行则由中层作为 “四肢” 落实，这种割裂在环境剧烈变化时导致战略迅速失效。例如，银行业在数字化转型中，传统存贷业务模式面临颠覆，而传统战略工具无法应对无现金化、客户需求迭代等新挑战。

（二）BLM 的适应性优势

BLM 通过 “战略与执行一体化” 的设计，打破了传统的层级割裂。在华为、海尔等企业的实践中，战略规划、解码、执行均由中高层团队共同参与，形成闭环管理。以乔布斯为例，其在苹果的角色既涉及产品战略规划，又深度参与技术路线执行，体现了 BLM 全链条参与的特点。这种模式在 ICT、智能制造等快速变化的行业中尤为有效，而传统行业（如啤酒、烟草）因技术路线稳定，对 BLM 的需求较低。

三、BLM 模型的核心框架与关键要素

（一）双差分析：战略起点

BLM 以 “差距分析” 为起点，包括 “业绩差距” 和 “机会差距”。业绩差距是现有结果与预期目标的差异，通常可通过优化执行解决；机会差距则是现有能力与潜在市场机会的差距，需要通过创新开拓。在海尔的咨询项目中，子公司对 “机会差距” 的定义成为战略洞察的关键挑战，凸显了双差分析在识别企业发展瓶颈中的重要性。

（二）战略设计模块

1.市场洞察：牛老师强调，市场洞察是战略设计的基础，需分析客户需求、竞争态势、技术趋势等要素。华为在引入 BLM 时，发现原模型的市场洞察模块单薄，遂将 IBM 的 “MM 流程（五看三定）” 融入，形成了更具实操性的市场分析框架。

2.业务设计：涵盖客户选择、价值主张、盈利模式等要素。以华为海外营销体系为例，其从单纯产品销售转向 “市场洞察 + 客户需求引导” 的业务设计，通过 BLM 提升了前线团队的战略视野。

3.创新焦点：牛老师将创新焦点分为十个等级，企业需根据自身能力定位创新层级。海尔某子公司在从 20 亿向 50 亿突破时，因创新焦点能力停留在 3-4 级，面临资源与能力不足的瓶颈，凸显了创新焦点与企业能力匹配的重要性。

（三）战略解码与执行

1.战略解码：牛老师提出 “四澄清” 方法论，即澄清目标、关键任务、资源、绩效考核指标。在书中的案例中，通过将集团目标分解为产品、市场、资源配置的具体任务，确保战略可落地。她强调，解码不是简单的指标分解，而是通过跨部门协作（如战略规划团队与人力资源、财经团队）将战略语言转化为执行语言。

2.执行体系构建：BLM 的执行模块包括正式组织、人才、流程与文化氛围。正式组织需根据关键任务调整结构，如某智能设备企业进入 AI 领域时，从职能式组织转向 “职能 + 项目” 的矩阵式结构；人才管理需通过 “干部梯队建设” 解决能力缺口，华为通过四版 “干部九条” 的迭代，构建了适应业务发展的人才体系；文化氛围需与任务适配，如研发创新业务需包容失败的文化，而运营业务则强调严谨高效。

（四）领导力与价值观

牛老师强调，领导力是 BLM 的核心变量，其本质是通过 “构建共识、市场洞察、战略解码、资源配置” 等环节，确保战略与执行的一致性。华为在 BLM 中增加 “领导力” 模块，要求高层团队深度参与战略全流程，避免 “两张皮” 问题。价值观则是企业的底层根基，如华为 “以客户为中心” 的价值观贯穿战略始终，而文化氛围则是价值观在具体任务中的动态适配。

四、领导力：BLM 模型的灵魂驱动

（一）领导力的本质与模型定位

牛俊伟老师强调，领导力是 BLM 模型的 “灵魂变量”，其核心作用在于确保战略与执行的全流程闭环管理。与传统认知中 “领导力是天生禀赋” 不同，BLM 提出领导力是可通过系统学习掌握的能力体系。她指出，BLM 模型为领导力发展提供了清晰路径 —— 从市场洞察、战略设计到解码执行的 14 个关键环节，构成了管理者能力提升的阶梯。

（二）领导力的核心能力维度

1.共识构建能力
牛老师在解析华为案例时提到，企业需通过 BLM 建立 “统一的战略语言”。例如，华为要求中高层干部必须掌握 BLM 方法论，用相同的工具、模板和汇报逻辑进行战略沟通，避免 “各说各话” 的管理割裂。这种共识构建不仅限于高层，还需通过培训将 BLM 下沉至一线团队，形成 “全员对战略的共同理解”。

2.市场洞察与战略设计能力
领导力的关键体现之一是 “前瞻性地定义机会差距”。在海尔咨询项目中，牛老师团队发现，子公司高层需突破传统业务视角，运用 BLM 的 “双差分析” 识别潜在市场机会。

3.战略解码与资源调配能力
牛老师提出，战略解码的核心是 “将战略语言转化为执行语言”，这要求领导者具备跨部门协同与资源适配能力。以华为引入 BEM 模型为例，高层需将抽象的战略目标分解为可执行的 “关键任务链”，并匹配相应的人力、财务资源。例如，在海外市场拓展中，华为通过 BLM 明确 “市场洞察 - 产品定制 - 渠道建设” 的关键任务，同时为前线团队配置 “本地化人才 + 技术支持小组”，确保战略落地。

4.组织一致性管理能力
BLM 要求领导者持续诊断 “正式组织、人才、流程、文化” 与关键任务的适配性。牛老师以某智能设备企业为例，其在进入 AI 领域时，因未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。对此，领导者需推动组织变革，建立 “项目制小组” 与职能部门的协同机制，同时调整绩效考核指标，将 “创新试错容忍度” 纳入文化氛围建设。

（三）领导力的成长路径

牛老师通过美的集团方洪波的案例指出，领导力并非天生，而是通过持续学习与实践积累的结果。方洪波从企业内刊编辑起步，通过市场、销售、事业部管理等多岗位历练，逐步掌握 BLM 模型中的战略思维、资源管理等能力，最终带领美的从1千亿迈向4千亿。牛老师建议，管理者可通过 “三阶段成长法” 提升领导力：

1.工具层学习：掌握 BLM 的核心框架（如双差分析、四澄清解码），理解战略与执行的逻辑关系；

2.流程层实践：在具体项目中运用 BLM，参与从规划到复盘的全流程，积累跨部门协作经验；

3.文化层融合：将 BLM 的 “一致性思维” 融入企业管理哲学，推动组织形成 “战略即执行” 的文化共识。

五、BLM 模型的企业实践案例

（一）华为：从引入到创新的标杆

华为是国内最早引入 BLM 的企业，通过三个阶段的创新使其本土化：

1.工具融合：将 IBM 的 BLM 流程融入市场洞察，引入 BEM 模型强化战略解码，形成 “BLM+BEM” 的复合框架。

2.闭环管理：通过 “差距分析 - 战略设计 - 解码 - 执行 - 复盘” 的闭环，解决了战略与执行脱节的问题。2019 年后，BLM 成为华为中层以上干部的统一管理语言，推动其在制裁下实现业务持续增长。

3.领导力嵌入：将领导力作为模型的核心要素，要求高管团队参与战略全链条，形成 “全员共识” 的执行文化。

（二）海尔：咨询实践中的挑战与突破

在海尔某上市公司的咨询项目中，牛老师团队面临两大挑战：

1.机会差距定义：子公司需突破传统业务边界，定义未来市场的机会差距，这要求团队具备战略洞察与资源预判能力。

2.创新焦点能力提升：从 3-4 级向 5 级创新跃升时，面临技术、人才、资源的多重缺口。通过 “四澄清” 解码与干部梯队建设，逐步构建创新所需的组织能力。

六、BLM 模型的应用现状与挑战

（一）国内企业应用趋势

牛老师观察到，2021 年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现 “BLM 替代传统战略工具” 的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。

（二）常见问题与瓶颈

1.解码与执行薄弱：多数企业仅将 BLM 用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致 “规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。

2.一致性管理缺失：企业常忽视 “正式组织、人才、流程、文化” 与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。

3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM 需通过 “微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。

七、读者提问与专家解答

（一）模型适用性问题

l  David 提问：银行业（尤其是城商行）能否使用 BLM？

l  牛老师解答：银行业正经历从硬件到软件的颠覆性变革，传统战略工具无法应对无现金化、低利率等新挑战，BLM 是非常适合的创新工具。但因未参与城商行内部运营咨询，建议结合自身业务复杂度探索。

l  褚提问：小企业是否适用 BLM？

l  牛老师解答：员工少于 100 人、产品单一的小企业无需使用 BLM，因其战略与执行天然一体；规模亿元以上、多业务并行的企业，BLM 可应对管理复杂度。

（二）模型细节问题

l  David 追问：战略解码如何结合战略地图？

l  牛老师解答：战略地图可作为解码的总览工具，但缺乏资源维度。建议用 “四澄清” 落实关键任务与资源匹配，战略地图仅作辅助。

l  越过山峰提问：正式组织与人才包含哪些子要素？

l  牛老师解答：人才模块核心是 “干部梯队建设”，需通过人才盘点工具识别能力缺口，结合招聘与内部培养构建梯队。华为的 “干部九条” 四版迭代是典型案例。

（三）概念辨析问题

l  褚提问：价值观与文化氛围是否重叠？

l  牛老师解答：价值观是企业不变的底层根基（如 “以客户为中心”），文化氛围则需根据关键任务动态调整（如运营业务需严谨，研发业务需包容），二者分属 “不变” 与 “可变” 层面。

八、专家新书推荐：《从战略到执行，就用 BLM》

（一）写给中国成长型企业的实战指南

本书聚焦中国 2000 万 - 百亿级企业的管理痛点，解决 "大公司方法论水土不服" 的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的 BLM 应用路径：

 

l  工具简化：针对成长型管理能力薄弱的现状，将 BLM 模型的复杂工具（如 BEM 战略解码）简化为 "目标 - 任务 - 资源 - 指标" 四要素法，配套 "一致性诊断工具"，帮助企业快速定位执行力短板。

l  理论通俗化：以 “业务领先模型” 为核心定义，用 “战略是方向，执行是能力” 等通俗表述解析复杂概念。提炼出 “双差分析 - 战略设计 - 解码 - 执行 - 领导力” 的完整操作链条，旨在帮助企业管理者掌握从战略构思到落地的全流程方法论。

l  成长阶梯化：针对个人管理者，提出 “从基层到高层的领导力成长路径”，将 BLM 要素转化为可训练的管理能力（如市场洞察、资源配置）。

l  案例本土化：深度解析华为 “BLM+BEM” 融合实践、海尔创新焦点突破等本土案例，贴近中国企业管理语境。

（二）读者价值

l  企业管理者：掌握应对业务复杂度的系统化工具，避免战略与执行脱节，提升组织竞争力。

l  咨询从业者：获取 BLM 本土化落地的方法论与案例库，优化咨询服务框架。

l  职场进阶者：通过 BLM 模型构建战略思维，提升跨部门协作与资源整合能力，加速职业成长。

 

结语

BLM 模型的价值不仅在于提供一套管理工具，更在于倡导 “战略即执行，执行即战略” 的一体化思维。在不确定性加剧的商业环境中，企业唯有通过 BLM 的系统化框架，将战略构思转化为组织能力，方能实现持续的业务领先。牛俊伟老师的理论与实践探索，为中国企业提供了一条从 “知易行难” 到 “知行合一” 的管理升级路径，而《从战略到执行，就用 BLM》一书则是这一路径的实操指南，值得每一位致力于提升组织效能的管理者深入研读。