在《管理的实践》一书中，德鲁克另一个主要的贡献是提出了事业理论（The Theory of Business）。目标管理思想一经提出很快就发展成为革命性的管理理念，而事业理论的影响到若干年后才逐渐显现其光彩，对战略管理思想的兴起具有启发性意义。

事业理论是德鲁克本人极为看重的一个思想工具。事业理论从企业理论引申而来，既然企业的目的是创造顾客，那么谁是顾客呢?围绕这个问题，德鲁克发展出了“事业理论”105。事业理论提出了这样三个基本问题：我们的事业是什么?我们的事业应该是什么?我们将来的事业是什么?这些问题的答案不是由生产者决定的，而是由顾客决定的。

德鲁克在《管理的实践》中提出这三个基本问题时，事业理论已经具备雏形。此后，德鲁克在《管理：使命、责任与实务》中对这个理论进行了进一步的完善。1994年，德鲁克吸取了战略管理理论方面的新知识，在《哈佛商业评论》上以“事业理论”为题对这一思想进行了总结106，最后形成完整的事业理论，这篇文章在形式上比早期的论述更加结构化。德鲁克在这篇文章中第一次明确提出了事业理论的假设条件和适用范围，并其中借鉴了普拉哈拉德（C．Prahalad）核心能力理论的思想，使其事业理论发展成为一种成熟的战略管理理论。

为了回答事业理论的三个基本问题，德鲁克提出了事业理论的三个基本假设：第一，对组织所处环境的设想，这些环境因素包括对社会及其结构、市场、顾客、技术等的设想；第二，关于组织的使命和具体任务的设想；第三，关于实现组织使命所需的核心能力的设想。德鲁克指出，只有在一定的条件下，一个组织的事业理论才是有效的。这些条件包括：首先，有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际；其次，关于所有这三个方面的设想必须彼此相互适应；再次，事业理论必须为整个组织的人所知道和理解；最后，事业理论必须受到不断考验，将自我变革能力植入事业理论的内核。

　　事业理论帮助企业决策者系统地思考战略问题。任何组织的战略，不论制订者是否有明确的意识，都是以对环境的理解为基础的。这种理解其实是一种假设或设想，它可能是与环境的实际情况相符合，也可能是错误的猜想。使命和核心能力的有效性都以此为基础。战略本身无所谓对错，它是实践，实现了就是对的，失败了就是错的。即使在一个特定时期行之有效的战略，随着时过境迁，它所隐含的对环境的设想也会在不知不觉中脱离了实际。为了避免发生这种情况，必须要每隔一段时间对企业的战略进行重新审视。因此，事业理论也可以看作是其创新理论的前奏。

　　事业理论的核心是为了明天的事业必须有计划地抛弃今天的事业。斯隆在《我在通用汽车的岁月》中表达了类似的思想，“1933年，我主张和其他可比的行业相较，汽车工业中每个单位都应该更少惯性。当我瞻望未来的时候，我发现，我们的成功或对现有地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力，它使我们能够预测到各种正在发生并将继续发生的激烈变化，并使我们能够及时应付。”通用汽车抱着这样的理念，准确预测到汽车市场在20世纪20年代的变化，预测到战时生产与和平时期生产的变化，不仅成功度过转折时期，而且每经历一次变化更加前进一步。在20世纪20年代中期，福特还在努力地沉浸在“T”形车幻想中不能自拔时，斯隆领导的通用汽车公司就提出了“年度车型”战略，以每年推出新车型的承诺逼迫自己主动放弃旧车型，无论它曾经多么成功。

事业理论使许多著名企业的管理者受到启发，站在潮流之先，以前瞻性的战略思维引导企业获得成功。不仅通用电气公司根据这一理念设计的“数一数二”战略取得了极大成功107，戴尔公司也深受事业理论的影响，“分析戴尔成功的原因，我们发现，其成功主要得益于该公司出色的经营理论，可以说，戴尔的成功完美地诠释了德鲁克的经营理论”108。

1980年，杰克·韦尔奇担任首席执行官（CEO）之时，通用电气公司（General Electrics，以下简称GE）是一个经营正常财务状况良好的公司，财富500强中排名第10。由于公司多年来实行多元化战略，公司的经营范围涉及从洗碗机到飞机引擎、从冰箱到油田的庞杂业务领域。这些业务各有各的行业特点和发展规律，韦尔奇感到整个公司难以形成明确统一的战略。他上任不久拜访了德鲁克，德鲁克向他提了一个问题：如果你当初没有进入某个领域，你现在还打算进去吗?韦尔奇沿着这个思路来思考公司的各种业务，最终提出一个简单明了的战略：“数一数二，整顿、出售或者关闭”，意思是说只有在行业中居于数一数二地位的业务才予以保留并集中精力发展壮大之，对于其他业务则整顿、出售乃至关闭。这个目标很简单，但是要将它灌输给全部42个战略经营单位却极不容易，韦尔奇花费了极大心血与这些部门沟通。随着数一数二战略目标的实施，业务的断然出售和对公司的大范围整顿，整个公司充满了混乱、焦虑和困惑。在5年的时间里，大约1/4的员工离开公司，总人数约11.8万人。韦尔奇这时还要火上浇油，他投资数7500万美元在总部修建健身中心、宾馆和会议中心，并将管理中心修葺一新。杰克每天面对质问，他的解释是：花这些钱与业务紧缩两者是一致的，是为了实现公司的目标。韦尔奇在2000年退休。在他执掌GE的20年里，他使GE的市值达到4500亿美元，增长30多倍，公司在财富500强的排名上升到第2位。

GE是第一家在主流业务还很健康和赢利的情况下开始太规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。这与克莱斯勒和IBM的情况完全不同，克莱斯勒在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运，IBM公司在20世纪90年代初也不得不在危机中重振。20世纪80年代初期，尽管GE表面上经营状况还好，实际上面临着潜在的危机，美国经济处于衰退状态，通货膨胀严重，来自日本的竞争形势严峻。美国企业面临着一个战略转型时期，一个以多元化战略为标志的持续增长时期即将结束，企业界信奉的“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”已经过时，取而代之的信念是“只有偏执狂才能生存”。

德鲁克一直在警告企业家，尤其是那些正沉浸在成功中的企业家，注意市场风向的变化，要想继续成功，就要经常审视并主动调整战略。德鲁克的警告促使韦尔奇最早注意到了这种变化，第一个采取了断然行动，使GE避免了衰退而从成功走向更加成功。

这不禁令人想到华佗的故事。华佗医术高明，曾经为关公刮骨疗毒。人们称颂他医术神妙，他却说，我们兄弟三人都以行医为业，我是其中医术最差的。我的二哥在病人刚起病时就能确诊，所以他的名声只有方圆十里之内的人知道。我的大哥是在病人还没有感觉到症状时就能防患未然，所以只有附近乡邻知道他的名字。我则往往是在病人到了垂危时出手救人，所以大家都知道我。其实，我的医术是最差的。正因为如此，韦尔奇在20世纪80年代中期被评为“最强硬老板”，而到他功成身退之时，却赢得“全球第一CEO”的美誉。

戴尔公司的总裁迈克尔·戴尔与韦尔奇相比，可说是美国新一代商界精英。戴尔也在实践中体验到了事业理论的力量。在戴尔创立之前，长期以来，计算机制造厂商都是通过经销商来销售电脑，连IBM也是如此。这种经营模式提供的是标准化配置的电脑，难以满足消费者的个性化需求。戴尔认为，这种间接销售模式是建立在顾客对自己的需求一无所知的假设之上的，而这个假设已经过时了，而今天的很多顾客是与电脑一起长大的，而且顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。如果自己的假设成立，电脑行业就存在尚未满足的巨大需求。

那么，要建立一个什么样的企业才能满足这个需求呢?戴尔提出了企业的使命：改进电脑购买/销售流程，把电脑直接销售给顾客，将中间环节的利润回馈给顾客。这时，恰逢英特尔公司推出486芯片，借此东风戴尔比IBM领先一步制造出更好的电脑。并且凭借直销方式，在电脑行业牢牢站稳脚跟。按照戴尔的话说，关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。戴尔十分清楚，公司要想基业常青，必须建立起实现使命所需的核心能力。直销给顾客创造了最大价值，但它并不是核心竞争能力，核心能力存在于具有竞争优势的价值链，确切说是低成本配件供应与装配运作体系。通过综合价值链管理，将产品成本降到最低，对顾客需求能够快速、及时、准确地做出反应，从而支持直销战略。戴尔在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，还需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命做出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。

　　正如德鲁克指出的那样，任何一种战略在实施至多20年以后就会过时，任何一个理论在有效运用多年之后也会变得不合时宜。通用汽车公司的管理层一直坚持斯隆管理哲学，到20世纪80年代将斯隆的遗产享用完毕时，同样不得不经历艰难的变革。