如果说今天的电子商务发展给大部分产品带来了“红利”，那么，今天苏宁基于云商的OTO模式（Online To Offline，即“线上到线下”），再次强调大“店”商的概念。同样，瓷砖行业，甚至大多数建材企业，因其产品属性、消费者行为习惯、分销体系、经销商利益等问题，也是如此。

2002年前后，行业的竞争格局逐渐成形，斯米克、亚细亚、冠军等为第一阵营，诺贝尔、东鹏、罗马等为第二阵营及广大中小厂商为第三阵营的市场划分战和攻坚战日益深化，从拼价格、拼花色到拼质量、拼品牌，更要拼渠道与终端，市场无时不弥漫着硝烟。诺贝尔快速突破才有可能挤入第一阵营，才能真正奠定行业的中高端领导者的地位。2003年，对诺贝尔来说，就是要尽快突破5亿元的发展规模。

要破冰，绝非“一日之暖”。诺贝尔管理层决定以品牌、渠道和终端的同步联动和变革实现终端变革的目标。但当初联合利华、宝洁等品牌在中国市场的运作，教育了人们“品牌是靠广告砸出来的”的成功经验，经销商极其认同这个“老理”，希望公司能通过大众媒体广告，以“空中组合拳”力压同行竞争对手，树立终端优势。当时的诺贝尔瓷砖心有余而力不足，资源匹配度不足，市场费用也不充裕。

现实让诺贝尔管理层回归原点，先期完成终端“单店营业力提升”的作战方案，把钱花在刀刃上，将品牌力、产品力、推广、服务、陈列、导购、培训等统一嫁接到单店这个平台上。毫不夸张地讲，“单店营业力提升”至今仍是连锁行业发展过程中公认的实效的实战经验。

2003年1月8日至14日，我们走遍了上海、北京、武汉、重庆等地，超过50个建材市场，采集了近2000份消费者样本，分别对产业环境、市场环境、品牌、产品、消费者特性、渠道、终端环境、营销手段等方面做了深入研究。

在调研过程中，我们发现，在品牌传播方面，瓷砖行业的低关注度的特殊性和消费的针对性（假如不装修或与装修无关的闲暇时间，一般不会关注，对此类建材广告关注度也极低，只有需要时才会关注），再加上当时瓷砖行业消费习惯上的特性，花形、色彩、价格等都是重要的选择因素，我们确认了在终端临门一脚尤为重要。

项目组同时发现，这些年，诺贝尔瓷砖的快速发展，导致市场运作系统明显滞后，员工队伍操作规程、专卖店形象设计和实施明显与企业的整体快速发展状态不匹配。尤其是各区域专卖店，一店一面、一店一策，没有统一的VI形象，与公司的VI标准差异较大，品牌形象不统一、装修粗糙，门店整体形象亟待规范和统一。

另外，从做市场运作的排序上讲，广告投放是一件“又耗时又耗力”的事情，如果终端在准备不充分的情况下，很难承接空中广告所带来的销售机会。

结合以上所述，项目组相信统一300多个终端的品牌形象的威力，更坚信单店营业力构建、系统整合，将远远超过大众媒体广告带来的实际产出。