当年，毛泽东为了驳斥部分人的“亡国论”和某些人盲目乐观的“速胜论”，在延安抗日战争研究会上演讲时，提出了“持久战”的观点，准确预测了抗日战争的三个阶段，并且在国共内战中又重演了这三个阶段。

我们这一年来跟营销界很多人士聊天，发现大家对加多宝与王老吉之战的结果有各种观点。广告界的人士认为王老吉有品牌优势，容易获胜；企业界的同仁认为加多宝有渠道和传播优势，能笑到最后。

毛泽东当年认为抗日战争会经过以下三个阶段：

第一个阶段，是敌之战略进攻、我之战略防御的时期。

第二个阶段，是敌之战略保守、我之准备反攻的时期。

第三个阶段，是我之战略反攻、敌之战略退却的时期。

加多宝与王老吉的凉茶大战，还真的很吻合这三个阶段。

2012年，广药拿回王老吉品牌后，就开始战略进攻。其表现在扩张销售团队，特别是挖加多宝的销售人员，以及渠道招商、终端铺市，广告大规模投放，通过一系列的组合拳进攻来抢夺加多宝的销量。而加多宝方面，一是通过法律诉讼延缓广药收回品牌和招商的时间；二是提前压货，抢占终端货架和渠道资金；三是给整个营销团队加薪，留住员工。这几招都是防御性的措施，但是很好的稳住了加多宝的阵脚。

第一阶段，我们可以称之为广药的战略进攻，加多宝的战略防御期。

凉茶持久战的第一阶段，还尚未结束，特别是广药对外宣传今年想投入20个亿，抢夺100亿的销售额。广药如此大规模的阵地战进攻，其困难是非常之大的，其后果将不堪设想。而且，加多宝由于意外的在去年发现了“中国好声音”这个节目，在品牌传播上已经提前开始了反攻，效果非常好，品牌力在一二线城市还反超王老吉。

凉茶战的第二个阶段，是战略相持阶段。这个阶段我认为是广药王老吉和加多宝互有攻守的一个阶段。

因为根据去年广药的年报推算，王老吉罐装销售额在20亿上下，纸盒也差不多在20个亿左右。王老吉大健康产业只盈利3000万元，这个数据并不是很乐观。广药2012年的收入为82.3亿，2013年计划不低于108亿，正常按照10%的增长应该是90个亿左右，也就是18亿多的增量要靠王老吉凉茶和“王老吉”品牌延生下的其他大健康类别的产品来完成。这部分包括广药授权给广粮集团代理的绿罐王老吉、大健康公司自己打造的王老吉龟苓膏，但这些产品市场表现都很一般，暂且估算3个亿的销量。

也就是说，广药实际希望王老吉罐装凉茶至少能带来15个亿的销量增长，年底达到35-40个亿左右。我们跟广药王老吉的人沟通过，发现他们还是停留在品牌竞争的阶段，希望多用空中广告、品牌传播来拉动销量，而且缺乏与加多宝终端竞争的思路，也缺乏全年的传播主线，更缺乏线上与线下的整合计划。因为广药太有实力了，有资源，有费用，但也太没经验，所以赞助了太多的品牌项目，四面出击，反而导致兵力分散。

请问，哪一个项目是广药今年的传播主线？

广药内部或许暂时也还没想清楚，至少大家从今年上半年广药王老吉的传播活动中没有看出来。

加多宝可以自豪的说全年以“中国好声音”为传播主线。而今年最可能与中国好声音抗衡的一大节目是湖南卫视的“我是歌手”，广药又慢了一拍，被立白抢先一步夺走了冠名权，相信不用到年底时广药就会为浪费一个最大的传播机会而后悔了。

在第二阶段，大部分区域，可能是广药在渠道和终端上进攻；同时在线上广告和品牌传播上，是加多宝不断在反攻，抢夺王老吉在消费者心智中的第一品牌地位。

这个阶段的时间，大概估计在2-3年左右。因为进攻会消耗双方太多的资源（人、财、物），如果战略均势不能打破，对广药和加多宝双方来说都很痛苦，基本都是不停的烧钱抢客户，不断的打价格战、广告战、渠道战。

根据一线反馈，广药和加多宝在很多区域，已经开始打价格战了。广药的罐装凉茶可能是买6箱送1箱，加多宝为了抢客户就会来个5送1的促销方案，这样就多花了20%的销售费用。长期如此，是很消耗企业利润的，肯定会大幅抬高销售费用。

所以，这种痛苦的战略均势的持久，也许不用2年就会被打破，因为总有一方不能忍受这种无休止的消耗与自相残杀，主动变攻为守，进行战略防御。特别是，假如相持的一方，在费用管理和营销作战上，有很大的漏洞，更加难以支撑长期进攻的资源消耗。

在企业经营方面，无非就是两大方面，对外是营销战略战术要有优势，对内则是各个职能管理要规范化、系统化。

对外的营销又可以分为市场与销售两大块，市场包括了品牌、推广、市场作战计划等；销售涵盖了销售队伍的执行力、销售渠道、经销商、销售计划等。

对内的职能管理大的又分为财务管理、运营管理（生产、研发、供应链）、人力资源管理等几大方面。

广药是制药企业，内部的基础管理肯定也不弱。广药又是上市企业，财务管理也会相对很规范。凉茶的运营管理环节一开始广药缺少经验，后面很快可以补上来。但是人力资源管理，这个绝不是短时间内可以补上的，需要长期的积累。招到3000个人，跟招到一支有战斗力的3000人的作战部队，是有天壤之别的。

外部的营销环节，销售管理和市场管理，都会是广药的软肋。数千人的销售队伍，与数十人甚至上百人的市场部，都会是一个让管理者头疼的问题。

加多宝方面，虽然对外的营销和对内的职能管理都很平衡有序，但最让人头疼的还是“加多宝”的品牌力能否持续影响消费者购买行为，以及是否要与广药全面开展产品线大战，也出250毫升的纸盒和1.5升的家庭瓶装凉茶。

实际上，《孙子兵法·军形篇》里有一句容易被人忽视的经典作战思想：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”

如果，广药和王老吉任何一方只是一心想着进攻，而不考虑防守，很快就会步当年国民党军队的后尘。谁能够在进攻的同时又及时做好原有渠道、原有产品的防守，谁就把握了主动权，先立于不败之地。

目前的局面，加多宝和王老吉谁都不可能在短期内完全战胜对方，只能先维持一个战略相持的局面。如果双方非要同时进攻，只会是我们现在看到的两败俱伤。

先做好防守，等到敌人自身出现漏洞，有可乘之机了，再伺机进攻，方能以较低的代价取胜。

那么什么是敌人的漏洞？

有可能是敌方对销售费用管理不严，经销商的费用没有及时补齐，销售人员有贪腐行为；也有可能是销售部急于求成，贪功冒进，招商和上货架是很快，但是市场部的空中传播计划和地面的推广执行跟不上，导致很多地方产品不能动销；更有可能是供应链和产销协调不力，有些地方缺货，有些地方压货过多。

根据运动战的第一条原则“快速机动，各个击破”，敌人的弱点出现在哪里，企业就要快速发现，制定有针对性的方案，将敌军各个击破。

类似的战略相持，以前在康师傅与统一的方便面大战时便出现过，可口可乐与百事可乐的可乐大战也出现过。百事可乐的品牌一直在中国跟可口可乐不相上下，但是销售队伍的管理就比可口可乐公司差很远，费用失控，连年亏损。不得已之下，百事全球总部才请来康师傅集团收购大陆的百事可乐业务，堵住漏洞。

现在读者应该明白，为什么我们不建议打阵地战，不建议全面出击。阵地战很容易打成互有攻守的持久消耗战，十分浪费企业资源。《孙子兵法》曰：“兵贵胜，不贵久”。

虽然可口可乐在中国打赢了跟百事的可乐大战，打赢了跟统一和康师傅的果汁大战，但是在原叶茶项目上，跟百事犯了同样的错误，跟康师傅、统一、娃哈哈的茶饮料打成了阵地战、消耗战、持久战，最后也是铩羽而归，无功而返，先胜而后败。

如果全球饮料第一和第二名的企业都难以支撑，那么恐怕国内的企业，没有几个敢说自己能打阵地战和持久战。杀敌一千，自损八百。何况加多宝和广药之战，简直残酷到杀敌一千，自伤九百九的程度。在2013年的上半年，我们可以看到红罐的加多宝和王老吉，在终端货架上的出厂日期，比之前已经旧了很多，很多地方还是2012年的货。两家企业再这样打下去，很可能两败俱伤，会被其他凉茶势力乘虚而入。而大家可能最不愿意看到的，就是可口可乐这类外资企业，通过收购一个二线凉茶品牌，慢慢蚕食本土凉茶一线品牌的市场份额。

所以，凉茶大战的第三阶段，暂时我们不方便预测结果。到时谁是战略进攻的一方，谁是战略防守和退却的一方，结论大家可以从国共两党的内战中去获得启发。

当年国民党和共产党的三年内战，国民党输在没有集中兵力，而是全国各个战场全线出击，兵力分散，这就好比是企业多元化，每个事业部都需要资源的投入，多元化越多，跨品类越快，资源消耗得越快。

康师傅为什么在国内战场能打赢统一？

因为康师傅最开始只在大陆经营方便面一个品类，非常专注和聚焦。而统一是亚洲范围内的多元化食品饮料巨型集团，志在进入世界500强，跨品类的产品太多，很容易养成“打井”的习惯。每个品类、每个产品同时都去投入资源，就好比同时挖几口井，但是常常是每口井都挖到离水面还差几十厘米，甚至可能几厘米时就放弃了。

百事可乐本来也是有机会战胜可口可乐，成为全球第一名的饮料集团和品牌的。

当年，可口可乐也曾经盲目多元化，收购电影公司、进军水产业，大部分项目都以亏损告终。百事却没有抓住这些可口可乐的失误，反而自己也开始了多元化，收购肯德基、必胜客，品牌延伸去做体育运动鞋服等，分散了公司的资源和管理层的精力，错失超越可口可乐的最好机会。

加多宝推出昆仑山雪山水这个项目，有点像百团大战的意义。

战术上看是正确的，但是战略上很值得商榷。如果当年加多宝的管理层不把精力分散在昆仑山项目上，而是用在与广药谈判续约，或者用于收购一个二线的凉茶品牌，也许今天的处境更容易，进可攻、退可守，进退自如，不会像现在是华山一条路，绝境求生。

广药手中有王老吉这样的一张王牌、有上市公司的融资优势、有政府的支持……甚至满手都是好牌，可惜打牌的人，牌技不太服众。广药很想用好王老吉这个中国第一品牌，立志打造出一个500亿的大健康产业，也把王老吉品牌延伸到了很多品类上，比如延伸在龟苓膏、莲子绿豆爽、润喉糖，甚至想延伸到月饼、咖啡上，而且广药目前已经把王老吉延伸到很多中药产品上，横跨众多品类，有儿童药、感冒药、五官药、清热药、呼吸药、肠胃药。

这些，都还不是最致命的问题。

最致命的问题是，广药缺乏对品牌定位和延伸的辩证理解，未来还会不顾后果的胡乱延伸。

广药有否科学、认真的思考过，“王老吉”这个品牌背后的核心价值究竟是什么？将来怎样围绕王老吉的核心价值来延伸和开发产品？

凉茶大战第三阶段的胜败，并不取决于王老吉和加多宝的品牌谁比谁强，也不取决于渠道谁比谁掌控得好，更不取决于相关各方背后利益集团的博弈。

现在的中国，已经进入了市场化的时代，凉茶这样的行业，更是一个完全残酷竞争的战场。专业化的企业，尚且发展得步步惊心，多元化发展的企业，将来会愈发如同走钢丝。

凉茶大战第三阶段的胜败，取决于双方谁能更好的驾驭多元化发展，谁能更早的实现从优秀到卓越的转换，谁能更有战略的前瞻性。

很多优秀的企业，只差一步，但是就没能迈进“卓越”这个门槛，倒在门口或者一直在门口徘徊不前。

我们可以列出长长的一窜名单。国外的有百事可乐、诺基亚、摩托罗拉、索尼、爱立信、松下、夏普、达能；国内的有健力宝、娃哈哈、中兴通讯、海尔、美的、TCL。广药和加多宝当然也在上面的名单中。加多宝的执行力、营销战术策划等可以说非常优秀，但是其战略规划能力，到现在也并没有展示出很强大的一面。

广药和加多宝本来各自肩负更大的使命。广药手中有众多的百年老字号品牌，很有机会让中国的传统中医药文化发扬光大，走向全球。加多宝也有能力让凉茶走出国门，畅销全球。

但是现在，因为凉茶业的内战，这些近在咫尺的理想，似乎离国人越来越远。

如果广药与加多宝两者的相关各方，能平心静气的坐到一起，协商出一条和谐共赢，互利发展之路，乃企业之利，行业之福，国家之幸。