在本节开始之前，必须明确几个概念：制度、流程和机制。

制度，从管理角度来说，制度讲的是规则，规范人的行为。通常所说的通过制度来管理人就是从这个意义上讲的。大家有时候也会把制度具体地理解成某个规章制度。

流程，从广义来说属于制度范围。但在实践中，流程一般会被理解成完成工作的业务程序步骤。

机制，从本质来理解包含两层内涵：一凭借什么获取报酬，二凭借什么分配资源。我们经常听到此类说法：某某企业员工为什么不好好干？因为机制不行，干好干坏一个样，干的不如看的，看的不如拍马屁的。

多劳多得是一种机制；平均主义大锅饭是另一种机制；特权主义也是一种机制。

制度不能矫枉过正

在企业管理实践中，经常会出现以下几种情况。

第一种情况，对很多企业来说，加强管理就是制订一系列管理制度，事无巨细、面面俱到，管理制度很完备，但基本上形同虚设，执行不到位。或者把简单的工作复杂化，使企业变得很僵硬。

第二种情况，一些制度制定得非常细致，导致制度非常复杂。例如，我曾经遇到这样一个真实的极端案例。

B企业针对市场服务人员制订了一个电话补助制度。每月每位市场服务人员可以报销电话费300百元，但某个月如果员工因为工作电话费超出了300元，超出部分也可以报销，但必须注明哪些电话是为了公司业务打的。

因此，每个月报销的时候，这些月薪过万的市场服务人员都会停下手上工作，用大半天的时间查找话费清单，找出为公司所打的电话记录。

第三种情况，企业加强流程建设就是制订完备的流程，凡事都走流程。例如，申请一把扫帚或申请一个鼠标，都要走一个月流程，效率非常低，企业变得很僵化。

第四种情况，把一项工作分解成几个步骤或环节，分属不同的部门或岗位，美其名曰相互监督。用流程代替风险控制，用程序代替成果，每个部门只负责一段，没有人对结果负责。出现问题，大家首先证明自己是按程序走的，没有做错。“多龙治水”正是这样来的。

上述四种情况，实际上是因为对制度、流程的理解偏差而产生的。

制度一定要少

很多人把制度、流程理解成管理规范的代名词，认为企业制订各种制度，工作按流程走就是管理完善。如果制度、流程得不到执行，那就是员工执行力的问题。学习标杆企业主要就是引入标杆企业的一套制度流程。

实际上，从管理的角度来说，制度越多越全面，不一定就代表管理好。检验管理好坏与否只有有效性这个标准。相反，我认为制度应尽可能少一些。

现在有不少管理者感到困惑：制度不完善不行，大量80后、90后进入企业，他们具有非常强的维权意识。企业处理他们必须有依据，没有相应的制度，你是无法处理他们的。如果循着这个思路，可能会走入一个误区。

制度制订再完备，肯定也会有漏洞，有制度覆盖不了的地方。一旦发现制度的漏洞，马上就制订新的制度完善它。这样一来，制度越来越多，越来越复杂，企业也越来越没有活力。员工只做制度规定的，制度束缚了员工的积极性和创造性。

一位有经验的管理者曾经说过，制度其实就是鼓励人们钻制度空子。这句话初听起来不太好理解，因为在人们日常思维中，定制度就是为了防止漏洞，怎么现在变成鼓励员工钻空子呢？

例如，企业制订了某项制度，就意味着只要不违背这个制度就可以。制度一旦发布，员工很快就会找出这个制度没有覆盖到的地方，本质上在鼓励员工钻这个空子。绝大多数情况下，该漏洞会超出制度制订者的意料。群众的智慧是无穷的，很多时候，钻空子是被逼出来的。

我们强调制度的时候，更要强调文化的作用，强调无形制度，制度的制定和执行一定依赖于文化、习俗等。联想的柳传志有句非常经典的话，“有制度按制度执行，没制度按文化来执行”。优秀企业的制度一定是不会太多，除了几条“高压线”以外，制度尽量少一点。制度目的是鼓励人和激励人。

如何定制度

我们制定制度的时候，首先要思考的是：制定制度的目的是什么？需要解决哪些主要问题？这个问题很突出吗？必须要解决吗？不突出的问题，就不要制定制度去管理它。通过这样的判断，制度的数量就会大大减少。

1.制度只解决主要矛盾

越严谨越完备的制度，不一定是好制度。每个制度只解决主要矛盾。很多企业制度复杂化的原因就是为了堵住一些小概率事件，制度就变得无比严谨和复杂。

例如，北京海底捞火锅店有一个制度规定，普通服务员可以具备免单的权力。一般人马上会认为这个绝对不行，服务员肯定会滥用权力，给自己的朋友、亲戚和老乡免单。

北京海底捞火锅店是怎么做的呢？你行使了免单权，必须说明理由。一般主管人员都是从服务员岗位干上来的，很清楚服务员说明理由的真假。另外，某个员工一旦弄虚作假，被调查出来就会被立刻严肃处理。

后来有人就问北京海底捞火锅店的老板：“你制订这条服务员可以免单的制度，就不怕员工滥用吗？”海底捞的老板说：“滥用职权、弄虚作假的员工毕竟是少数啊！不能因为少数人的原因而不执行这个制度，另外，可以通过其他方式来管控这些少数人。”

制定制度不要关注小概率事情。小概率事情就是个别现象，可以通过其他方式来管控。这一条保证了制度的简单有效问题。

2.制度要简化工作

制度从某种角度来讲，就是使工作简化，促进授权。例如，制度一旦制定以后，出现某类问题，就直接按制度执行，不需要上报，在低层面的岗位就能解决，从而大大简化工作。

实践中，管理者对流程设计也存在一定困惑。流程从本质上讲是解决经济性问题，可以理解成效率的问题。从理论上讲，某项工作最经济的做法就是流程设计所要得到的目的。但事实上，企业流程冗长的主要原因就是把流程当成控制风险的手段，当成相互制约的手段。认为多一个环节就是多一点控制，其实，多一个环节就多一点扯皮。显然，风险控制主要不是通过流程来解决，风险控制主要通过结构来解决。

流程梳理的方法

流程梳理和优化也很重要。流程首先需要从梳理业务活动开始，找到完成业务活动最经济的办法。流程梳理要把握两个原则：

一是从基层生产一线向上梳理。因为一线生产活动是组织的基础，不管公司战略、领导如何变化，生产产品的工艺和方式不会变化，除非更换设备或者改善工艺。

二是从一线营销活动向后台梳理。营销活动是企业价值增值的部分，是利润的来源，其他内部环节是成本，其他活动必须统一到营销活动中来。

还有一点需要补充。遇到一些新问题、新业务，首先必须及时有效地解决问题，最有效率地完成业务活动、实现目标，同时把它们固化下来，变成制度和流程，纳入到日常管理中去，变成一般性岗位工作。

流程建设，必须伴随着标准化、模板化（工具化），这样才能使工作的难度降低。

职能部门也有一个隐含的使命，即尽量使一线工作或部门工作简单化、标准化。