10月28日8:30，战略研讨会准时在再起飞公司会议大厅举行。

按议程，首先由营销中心李总汇报。李总按模板要求先对内外部环境做了分析。可以看出，再起飞公司平时对行业及竞争对手的关注度极低，缺少量化的数据和分析，主要是做一些定性的描述。比如，针对竞争对手分析，仅提及“因为某竞争对手比我们早进入手机终端市场两年，比我们有先发优势，但路由设备方面的优势不如我们”。竞争对手在市场的优势的具体表现到底是什么？比如，市场占有率、渠道情况、区域情况、产品结构情况、产品特点及成本方面等，都没有任何支撑信息。

很明显，内外部环境及SWOT分析环节，营销中心的战略思考基本上就是交作业，这里有一些客观原因，比如，从来没有安排人员做行业研究，也没有安排销售人员在市场上采集竞争对手数据，而且是第一次接触这种分析方法。就我的经验而言，这绝对不是个别现象，很多成长型企业对市场及竞争对手缺少研究是通病，不重视系统作战能力是很多企业从“游击队”到“正规军”必须跨越的坎。

然后，李总围绕战略目标销售收入30亿元进行分解和策略阐述。首先对经营目标按事业部进行了分解。其中，10亿元分解到终端事业部，年增长率为50%，主要策略：一是开拓30个新终端直营网点；二是提高单店销售能力；三是加强销售人员培训，提升销售能力。

我看了一下四周，大家好像并无异议，也许大家已经习惯了并认可了这种分解方式，但我感觉问题很大，有必要做出提醒。

我问：“去年增长率是多少？”

李总说：“30%。”

我说：“去年开拓了多少个新网点？”

李总说：“15个。”

我说：“去年单店的销售额提升了多少？”

李总说：“大概10%。”

我说：“建议大家再讨论一下，如果去年增长率为30%，今年如果什么都不变，假设也能增长30%，那么，另外的20%的增长率来自哪里？”

李总说：“明年会加大开店的力度啊，并且提高单店的销售能力。”

我说：“我不了解公司的具体情况，但我建议大家测算一下，确保策略的可实施性。比如，开拓30个新网点，平均每个新网点大概可以带来多大的增量。去年开发了15个新网点，这个行业开拓新网点的难度有多大？今年能否完成30个新网点的开发任务？”

我接着说：“现有网点需要提升多少才能满足经营目标要求？毕竟单店短期销售额提升是有一定限度的。还有，把‘加强销售人员培训’作为三大策略之一，那么，目前销售人员的能力是否是影响明年经营目标达成的核心要素？这些都需要思考。”

李总有点困惑：“我制订这些策略肯定是思考过的。比如，开拓网点并不难，只要找到合适的合作商就行，反正这些网点不需要太大的投入，基本上都是合作商投入。”

董事长看到这里，也开始插话了：“我不这样看。开拓新网点，我们的投入是不大，但目前这个市场渠道开发得已经差不多了，好位置基本被瓜分完了。所以，能否找到那么多合适的网点本身就要打一个问号。如果找不到30个，经营目标就无法实现。即使明年能开拓30个新网点，还有一件事情需要思考，因为30个网点并不是一下子就能搞定的。所以，每个新网点对目标的贡献不一样。这三个策略的确很难有力、直接地支撑经营目标。”

很多人都在点头，若有所思，看来大家明白了，很多工作并不是想当然。这也是很多企业在制订计划时信心十足，但又很难完成任务，最后还认为各种困难是突发的且无法控制的客观原因。其实，很多策略从开始制订时就是错的，没有经过充分论证。

针对如何完成30亿元的目标，大家激烈地讨论着，不断产生新创意。有人提出：“如果要实现50%的增长率，就必须采取非常规手段，比如，明年是否考虑开拓一个新渠道？”还有人提出：“要实现渠道下沉，深挖三四线城市代理商，竞争对手已经这样做了，效果不错。”在我的引导下，大家开始讨论根据不同的区域市场，明确不同的定位并且制订不同的策略，而以前的再起飞公司从来不会对不同区域市场采取不同的策略。看得出来，大家非常高兴，为有这么多好的突破性思路而兴奋。

本来按时间规划，第一天讨论三个核心部门，但没想到，大家思路打开后非常投入，讨论异常激烈。已经到了下班时间，大家兴致还很高，董事长直接让食堂送盒饭到会议室，短暂休息后，大家继续讨论，没想到第一天会议讨论到23：30，而且仅仅讨论了一个部门。但收获非常大，基本上围绕营销涉及的渠道、组织、促销、政策、产品、考核、人才等讨论，并就关键策略达成共识。

接下来，大家围绕其他各职能战略进行了研讨，本来预计两天的战略研讨会，最后总共花了三天半的时间才结束，而且董事长特别为此推掉了几个应酬。