当互联网企业度过生存期进入发展期后，需要的是“阵地战”而非“游击战”，是从研发、营销一体化的小团队到专业化平台支持的小前台的组织模式的构建过程，需要讲究整体的组织能力，是从扁平化到适当层级化的过程，而经典的组织建设理论和方法就派上了用场，这种层级化不是典型意义上的金字塔式的层级化，而是基于小前台，大中后台的层级化，更多体现出在业务上的支持服务，以及基于大数据的策略支持。

1.从0到1的1.0阶段变革的方向和要点

从0到1阶段的组织模式就是在探索如何做到与用户的零距离，如何快速地架构起一个资源配置的平台，并且能够动态地释放平台网络价值的过程，这个时候的营销组织模式升级变革的核心在于如何完成从个人到团体的构建，形成研发和营销一体化的模式。

典型的互联网企业，比如阿里、腾讯、京东、小米，它们都经历过这样的过程。开始是创始人洞察到互联网行业的商业机会，几个合伙人组团，开始从产品经理做起，各自组建团队，研发、营销一体化、扁平化运作。机会的竞争讲究速度，遵循存在或消亡的二元化极端发展模式，采用的是投资未来的免费模式，还会进行几轮融资。后台的职能并非借助传统企业熟悉的经典管理理论指导而来，而是被前台快速的机会牵引，企业管理者在做事的过程中凭借经验摸索出来的。

回顾腾讯的发展，它有一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用用户规模优势进行后发超越。马化腾用一句话概括：“后发是最稳妥的方式。”其倡导“内部创新、鼓励竞争”。在游戏等典型的2C业务上非常有效，内部孵化和竞争甚至被视为腾讯最成功的经验，组织模式也体现了机会导向，表现出后发之后的速度优先的特点。从1998年成立至今，腾讯在2005年和2012年经历了两次重大的组织架构调整，每次间隔6～7年。腾讯在2005年进行的组织构架调整中，为了推进“在线生活”战略，组织架构被划分为8个序列，形成“章鱼之手”，像独立公司一样伸向竞争对手，形成了强大的执行力。腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织构架中并没有一个类似于“总参谋部”的机构来进行流量的统筹配置。这种兄弟爬坡，各自努力的极端案例就是微信的产生，2011年年初，通过内部竞争的方式，张小龙带领的广州研发团队做出了微信，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构调整，2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。

2.从1到n的2.0营销组织变革方向和要点

当互联网企业奠定了行业地位，盈利模式逐步成型，并有效形成了业务拓展模式之后，面向未来的发展，可预期性在一段时间内是稳定的。竞争的策略从“游击战”逐步进入“运动战”和“阵地战”之后，从机会导向到能力导向就是组织变革的方向，保持前台的灵活性的同时，强化资源整合，对一线有效支持的组织化的平台能力就是要点，前台灵活响应客户的需求，就需要有数据为中心的中台技术整合平台支持，以及以人力资源为中心的后台的有效支持。

阿里、腾讯、京东、小米等互联网企业目前已经到了这个时期，在成就市场地位的过程中，都不约而同开始注重经典组织管理理论的学习和运用，构建匹配规模要求的大中后台组织模式。“平台+个人（小组）”模式之所以能赋予企业更快的反应速度，在于由一线员工所组成的前端被赋予了更大的权力，他们不需要再将消费者的需求层层上报，前端人员可以自由做出决定以适应快速变化的市场，并能调动其他小组配合自己共同行动。这些一线员工由被管理、被控制、被激励变得更独立、更积极、更有权力，也更负责任。相应的，企业高管的职责也发生了改变，从管理、控制、激励变成服务、协调与赋能，并要落实到构建资源整合的中后台组织建设上，才能有效支持前端的运行，保证整个组织各部分间的良性互动。

阿里发展的实质就是搭建平台—做大平台—盈利—拐点出现，平台升级，反复类推。组织模式也承接了匹配的变革演进，如图11-8所示。

图11-8 阿里变革发展史

2015年12月7日，阿里宣布全面启动2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。由此，推动集团电商零售平台全面改革升级。

阿里组织架构、中台战略如图11-9、11-10所示。

图11-9 阿里组织架构

图11-10 阿里中台战略

京东从2014年上市到2018年，也在整合业务模式的基础上，提出了构建小前台和大中台的组织模式，持续优化组织模式，2018年12月，京东启动了有史以来最大规模的组织架构调整，围绕以客户为中心，划分为前、中、后台，在组织架构上首次突出“中台”作用。“大船必须要有龙骨，大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎”，京东的中台建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等，以支持不断细分覆盖的前台作战。