每个组织独立核算经营结果，即通过核算制度，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，每个组织独立核算经营结果，将成为激励员工的动力。

每个组织的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个组织和员工都要会“算账”，而且为了降低成本，账算得越算越细，核算项目内容，尤其是“费用”的规定逐层细化，比如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。在员工看来，这样做出的核算结果就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。

因此，把平台做成阿米巴，即构建一种“人人成为经营者”的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等，一目了然。

每个组织独立核算经营结果，我们就需要了解经营会计的逻辑和主要工作。

图7-1 阿米巴报表与阿米巴经营会计的关系

从图7-1可以看出，从阿米巴报表的生成来倒推阿米巴经营会计到底应该做哪些工作？它们之间是什么逻辑关系？

第一条：经营报表=实绩-目标。

这个很容易理解，也就是说衡量一个巴的经营状况的好坏，是将实际业绩对照预测的目标。如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩。比如今年同去年比，即使有进步，也未必能说明这个巴的经营状况是良好的。这是一个很重要的原则。

除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。

第二条：实绩=收入-支出，目标=收入-支出。

实绩是指事后核算出来的真实的结果，而目标只是事前预测的结果。

第三条：收入=内部收入+外部收入。

一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是公司的核心技术、核心商业机密。

比如人力资源部既可以对内招聘，也可以成立猎头公司对外招聘，核心是不能把自己公司的人才猎到外边谋利。

第四条：支出=巴内支出+分摊费用。

每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。

上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以按营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。

分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。

第五条：价格=定价方法×交易规则。

这条内容，本章第三节会重点介绍，此处略。

第六条：科目。

就是建立各巴的财务科目，一定要界定清楚。否则，巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。

比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上，从财务的角度来说，它的成本为0；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然需要有折旧的成本。可是这两台设备其实目前运行都非常良好，日后一定时期内并不排除A巴的这台设备需要大维修，甚至要重新更换设备，那么这就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。