计划工作要面对很多预期外的情况，需要权变处理，但这并不意味着计划工作无法流程化。事实上，当你从更高、更长期的格局去观察、提炼时，会发现那些看似无规律、多形态、多意外的业务状况依然是无规律的，各种不同情况是可以穷尽、列举、归类的。也就是说，多数看似无法例行化的业务形态，其实是可以进行例行化、流程化的。一旦你肯花精力分析、研究业务规律，在例行化上取得进步时，计划工作的投入产出比将会大幅度提升，我把这种情况称为“巧勤”。相反，如果不肯花这个精力，但是还有很强的工作责任心，就会无比勤奋、积极地为解决已经出现的问题不辞劳苦。而事实上，如果你有空把某个时间段内你救过的火、应过的急一一列出、归类，你会发现你不过是在做一个反复摔倒、反复爬起的游戏，我把这种情况称为“拙勤”。优秀的计划人员应该是“巧勤”型的！

对于正向的、正常的计划流程，应该努力让它精细化、场景化、模板化。打个比喻，好的流程应该是一种“剧本”，而不是“剧情概介”（事实上，我们最多见到的所谓流程只是“剧情概介”）。流程的精细或复杂程度取决于业务事实，而非人们主观上的简化意图。如果你枉顾事实强行设置简单的流程，事实上是流程的一种自我弃权，那种流程会变得毫无意义。粗线条描述计划工作，也无非是先主计划，再物料计划与排产计划。如果我们把生产计划工作视为一种情景剧，必须事先进行可拍摄的“剧本”设计。“剧本”的推进要考虑多个分支脉络的协同与齐备，比如物料分支、工艺文件分支、工序次序分支、良率/损耗数据分支、设备分支、模具分支、夹治检具分支等，只有这些分支输出是匹配的、齐备的，生产工作才可以进行。而这些分支涉及不同的部门，多部门协作工作的核心问题永远是节奏协同问题。要确保节奏协同，仅仅依靠作为中间组织者的计划人员的个人发挥是不安全的，而把这些协同要求以流程、模板的方式固化下来，形成管道、形成机制，才能说具备格局性的确定性、可预期性。所谓模板化，在计划流程中可以理解为checklist化，在关键的活动节点，一个不起眼的checklist，可以帮助遏制所谓常人难免的疏忽、遗漏、想当然。

生产进行中的“意外”事件是影响计划可执行性的“重灾区”，要给予特别关注，要把它们例行化、流程化。这些事件包括但不限于订单变更、计划变更、工艺变更、BOM变更、到货异常、来料质量异常、产线质量异常等，针对这些事件应该建立例行化的处理流程。尽管这些流程并非全算计划领域的流程，但都会影响计划执行，计划人员也需要卷入其中，所以应是计划部门要关注、要推动持续建设和完善的。把握变更类流程的要点在于“善后”处理流的明确、清晰，要确保与此相关的部门都能得到这些信息并及时采取相应措施，而其中计划部门要在其中扮演一个“集散中心”和跟踪者的角色。比如在生产过程中BOM发生变更，这可能意味着要对车间在制品、相关库存物料、相关在途物料、新物料采购、检验标准等要有响应性措施，其中一环发生错漏（比如因BOM变更而增加的新物料没有被及时采购），就会影响到生产的正常进行或造成经济损失。来料质量出了问题，就可能意味着正在进行的某些工单会缺料，无法再正常执行，计划部门就需要及时对当前计划、后续计划做出必要的调整。

因为计划部门处在特殊的枢纽位置，它接收到的信息最多、遇到的问题最多、对问题出现的脉络关系最了解，这意味着计划部门应该在供应链领域的流程建设、优化和完善中比其他部门更多扮演提出改进建议、推动改善行动的角色。