培训和业务还存在什么三角关系？其实，每一个公司的培训都承担着双重的功能（如图2-5所示）：一是管理，二是实施。二者都会面对业务，但是面对业务时，处理的问题与角度是不一样的，发挥的功能也会不一样。

图2-5培训的双重功能

培训管理部门对于业务而言，起到的功能是制定政策、督促业务开展培训、为业务安排必要的培训资源、评估整体的培训工作效果、创造有利于员工积极学习的环境。而培训实施部门则是根据业务部门的具体需求进行培训项目设计，帮助业务部门实施与推广培训。培训管理部门类似于企业中的经营决策部门，培训实施部门则是产品研发、制造、营销部门，而业务及员工就是培训部门的客户。在许多企业架构中，培训实施部门直接体现为企业大学，而培训管理部门则置于人力资源部门中。

再看今天的所谓行动学习技术、绩效顾问技术、敏捷课程开发技术等，这些可不是培训管理部门和业务部门能玩得转的。这些都是很专业的东西，一定是要有专门机构和人力去研究应用才可以的。因为业务部门的主业是业务，不可能花大量时间和精力来研究这些玩意儿。而培训管理部门由于自身的职能限制，也不太可能去花更多时间研究这些东西，但是相比于业务部门，它一定会对这些技术了解得更多。

那么在今天的中国，哪些人会专门做这些事？一个是培训机构，另一个是所谓的企业大学。但是很不幸，中国很多企业只有培训管理部门。于是乎，培训部门也就3~5个人，想要干这么多专业的事，似乎是忙不过来。培训经理于是不停地尝试不同的概念，但无论怎么做似乎都难让这些概念在企业内落地生根。即使在个别项目上能获得成功，但就整个企业而言，似乎难以说具有普遍性。

有实力的大中型企业都会将培训管理与培训实施分开来，所以大中型企业都会建立自己的培训中心或企业大学，让它们做一些专业的事，以支撑业务所需的培训。而小企业由于规模小，会将培训管理与培训实施合为一体，也基本上能应对。但是对于那些企业规模比较大，但是又没有培训实施机构的企业培训部门而言，只能勉为其难了。此时，体系的力量就会比较重要。培训部门应专注于如何让业务履行其培训责任，哪怕老师教学水平不行，但是由于培训内容都是来自于业务的实践，针对性没问题，因此不必担心效果问题。

所以，回到开头，如果你的公司不具备这种三角关系的架构，那么尝试这些概念时，你就要另辟蹊径了。人家可以用，你却不能照搬照抄。

但这并不是说，培训经理就什么也做不了。处在此种情境中的培训经理，要求只会比那些所谓的企业大学的培训经理更加高，前提是你确实是想做些事。你既要能看到趋势，又要能长袖善舞。专业不是你的强项，但是你要善于整合资源，善于向业务部门推销你的理念，要与业务老大建立良好的人际关系，让业务部门主动去应用这些新技术。当业务部门主动应用时，你的部门也就到了该扩张的时候了。