我们知道王永庆卖米的经历，那时，他还是学徒，以做事为主。在创业当老板，当上台塑集团的大老板后，他是如何管事的？

【案例】为什么王永庆90岁还在管事——管事是大老板一生无法辞去的工作

王永庆是华人做实业的永远的楷模。他的美国台塑，仅仅用了两年，就占有了全美塑料管50%的市场份额。他的台塑是全日本塑料生产量的总和。

他是怎么管事的？

为什么，直到90岁他还在管事？

他管的都是什么事？

我在腾讯网上看过他的专题报道，并整理出以下部分资料供大家分享。

第一，管制度。

建立联动组织机构。在治理台塑集团的漫长过程中，王永庆始终注重制度建设。

他的努力，成功地让日益庞大的台塑集团在制度的轨道上平稳运行。外界常误以为台塑集团是一个家族企业，台塑集团的全部命运皆系于王永庆一人。似乎照此逻辑推理下去，一旦王永庆不在了，台塑集团就会分家，或者从此开始走下坡路。但是，我们看到，台塑之树长青。台塑集团的优势在于制度的绵密性和执行的彻底性，旗下几家大的生产事业及其几百家子公司共同组成了一个庞大的关系企业。

从外观看，台塑集团是几家独立的公司，但实际上是一个紧密的网络。各公司间在纵向上是上下游垂直整合关系，在横向上是相关多元化关系。就像外界在与其中的一家公司打交道时，整个关系企业会随之而动一样，其内部的任何一家子公司，皆不可能脱离整体而存在，因为关系企业的架构承担并抵消了各子公司独立运作时要承担的巨额成本。
换句话说，真正能够主导台塑集团制度建设与维持投入的关键，是企业这种组织形式本身。
第二，改善管理。

王永庆创造了一个伟大的管理理念——合理化管理。各位学管理、做管理的朋友，请牢记一句让你终身受益的话：“管理没有先进、落后之分，只有合理与不合理。”经过多年的摸索，王永庆创立了“合理化管理”理论并将之一一付诸实践。

这套理论的基本概念是，在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，然后沿生产与管理流程，逐项做“异常点”的深入分析和持续改善，提高效益、降低成本，达到最合理的境界，如此循环往复，永无止境。

第三，抓成本。

创造“单元成本分析法”。王永庆的一生，是与成本做斗争的一生。他在管理上最伟大的具体发明就是他创造的“单元成本分析法”。

王永庆的创新之处，在于他在原来的“单位成本分析法”的基础上，提出了独特的“单元成本分析法”。后者强调，对构成产品成本的各个最小单元，进行不同于以往的深入分析，发掘问题点、进而解决问题点的一整套作业办法。这套办法将管理学常说的“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更加紧密地结合在一起。
王永庆的独到之处，在于追根究底和坚持不懈。他采用了“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”的公式，再循环进行。因此，“单元成本分析法”的关键之处，不在于分析会计数字，在于分析产品成本结构的实质背景，即分析到最后一点，直至找到构成产品成本最小的那个单元为止。
在王永庆的脑海里，合理化生产方式始终有一个假设前提。

请注意，他在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间。这给我们很多启示！每引进一套设备，他都会采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感受，沿着既有的生产线逐项做“点”的改善，也就是长期通过一点一滴的做法，实现整个生产流程和管理制度的合理化自我变革。
管理没有定律，也没有固定的方式，更无所谓的“日本式”、“西洋式”或“中国式”，追求合理化的过程就是管理。

合理化管理是靠不断检讨、修正与改善得来的，而且必须靠认真执行才能取得成果。因此，王永庆认为，管理一词本身并无好坏之分，也无国别之分，看能否切合企业本身营运发展的需要。
台塑集团制度的稳定性和企业成长的机会，完全依赖于王永庆拥有的这种带有意识形态性的管理哲学。通过长年累月地推行合理化管理，台塑集团的发展战略基本上集中于一点：盈余保留+再投资。也就是说，尽管未来存在不确定性，但台塑集团能够义无反顾地将资源投入到具有“生产性收益”的项目当中。

【分析】“偷师”，要从四个环节积累当老板的管事阅历。

王永庆当上大老板后还在管事，但是，他只管三件事：制度建设、合理化管理的改善、降低成本。在我们还没有机会当老板之前，我们要管好四件事，比王永庆多一件，而且是不同于他的四件事。下面，我们来做专题分析：我们从前面做事、做人的阅历积累中，取得了做老板丰富的“做”的经验。接下来，我们开始积累“管”的经验，管事、管人。你“做”事很出色，“做”人又很成功，就有机会升职当“长”。“长”的意思，就是你要管事了。从做事到管事，是职业生涯中的一次重要的飞跃，对将来当老板非常重要，别小看这次飞跃。

以前，100%的时间里，我们都是自己做自己手头的事，当“长”了，我们除了要做好自己手头那点事，还要管事，管别人做事了。初次管事，你会担心两个问题：一是自己做事和管别人做事的时间怎么分配？二是万一别人不服管，怎么办？

对于时间分配，你要逐步根据具体情况调节两者的比例，我的体会是三七开比较合理。即30%的时间解决自己手头的问题，70%的时间管别人做事。这样，自己的“专业”不至于荒废，又有足够的时间把握部门总体工作的进度。

对于服不服管的问题，一看你的人际协调能力，二看你的管事是否专业。一开始，个别人不服管也没关系，按照做事的程序分配工作就行了。如果有人不配合，会有管人的人摆平他，你的任务就是尽快让自己管事的水平迅速提高。

积累管事阅历的四个环节：决策、分工、指挥、总结。

管事第一步，决策。

决策就是拍板。如果你刚刚管事，告诉你一个避免决策失误，又不失面子的小秘密，拍板少出错的秘诀就是，凡是重大的事都让大家做两三套方案，集思广益。然后，对两三套方案进行利弊比较，找出利大于弊的方案。再把其他方案的优点综合起来，这时，你就能一板子拍下去，错也错不到哪儿去了。

如果是小事，自己琢磨一下，凭经验拍板也行；找人商量一下，征求一下有好办法的人的意见再拍板也行。决策就是做选择题是有一定的道理的。

管事第二步，分工。

分工就是把事情落实到人。拍完板，事情就这么定了。接下来按程序把它分给不同的人做，这就是分工。

管事第三步，指挥。

指挥就是看看各人的进度，让大家协调前进，不要拉团队的后腿。

管事第四步，总结。

总结就是一件事做完了，大家回顾一下利弊得失，方便以后工作。

如果你是打工的，退休后就可以不管事了。如果你是老板，而且是大老板，你会一直管事，只不过管的内容不同罢了。要想将来像王永庆一样管“大事”，你必须先学会管“小事”的四个基本功。