沃尔玛成立之时就有两个实力强劲的竞争对手。1961年，凯马特、沃尔玛、塔吉特三家公司同时成立。刚开始凯马特掌握了更多的资源，其在大城市里面发展业务，服务于大客户。当时业内流传着一条经验法则：企业不能在低于10万人的小镇上建立超市，只有10万人以上规模的城镇才能养活一家超市。可是沃尔玛的老板因为他太太特别喜欢小村庄，不愿意离开小村庄，而选择在几万人的地方开超市。

他所面临的问题是没有供应商愿意跑到一个小村庄给他提供产品。他是如何解决这个问题的？为了得到更为便宜的产品，他被迫建设配送中心，为他的门店配送货物。这种做法反而给沃尔玛带来了采购方面的优势，以至于沃尔玛后来的扩张模式是“一个配送中心加上一定数量的门店”，企业以整体扩张的方式开拓业务。

配送中心加上一定数量的门店成为沃尔玛的基本竞争单元。大家都知道三家企业竞争的结果，沃尔玛打败竞争对手，而沃尔玛的供应链管理成为很多企业效仿的对象。

同样的事情发生在宜家身上。宜家的创始人坎普拉德立志为普通人提供便宜的家具，并为此创立了邮购与商场销售合二为一的经营模式。虽然消费者喜欢他们的产品，但是业内同行都排挤他们，甚至一度出现供应商拒绝向宜家供货的情况，宜家即便将结算周期缩短到10天，仍然无法解决问题。要知道当时结账期的行业标准是4个月。

消费者很喜欢宜家的产品，宜家成长的速度很快。可是，没有稳定的供应商，影响了宜家的发展。创始人坎普拉德决定放弃与瑞典厂家的合作，自己设计产品，指导生产成本更为低廉的波兰厂家生产出质量过硬的家具。而这一行动为宜家增添了新的竞争元素：宜家风格。

正如宜家创始人坎普拉德所说，“当我们无法从供应商那里进货时，我们不得不自己设计产品，这样一来我们就有了自己的设计风格。上帝在关闭一扇窗户的同时也给我们打开了一个全新的世界，这一举措对确保宜家货源稳定是很有必要的。”

中国内地也有类似的案例。福建有一家企业，名叫永辉超市，最近这家企业提出“新物种”概念，引人注目。其实永辉超市起初的核心能力是在“农改超”的过程中抓住机会，形成了卖生鲜挣钱的能力。这家企业总结了一套生鲜产品的售卖方法，具体到怎么估算每天的销量，如何让水果保持新鲜度。沃尔玛卖生鲜不挣钱，永辉超市卖生鲜就挣钱，这家企业在实践的过程中逐步形成了自己独特的核心能力，打败了竞争对手。

以上这三个故事都是关于如何正确做事情。创业型企业因为解决某类问题，完成某项任务而创造价值。解决问题、完成任务就是一种能力，一种正确做事的能力。最近我看到中国一些企业，尤其是互联网企业，在发展过程中面临很多问题，比如供应链的问题、配送的问题，但是这些企业的管理者并没有想办法解决问题，反而投机取巧，试图走捷径，运用所谓的商业模式创新绕开问题。在此，我再次强调中小企业在创业初期要抓住机会，在解决问题中形成自己独特的核心能力，如果试图用所谓的商业模式绕开问题，这样做会得不偿失。不做正确的事，企业永远无法形成自己的组织能力。