【识干家直播间】总编替你问专家

时间：5月10日周六晚19：00

专家：郭富才，汉捷联合创始人，董事副总裁，资深顾问、资深讲师，国内著名IPD咨询专家。

产品包需求（OR）、市场管理（MM）、产品规划管理（PPM)、集成产品开发（IPD）、技术平台规划（TPP）技术平台开发（TPD）、技术重用CBB、产品/技术预研（P/TR）、产品线组织设计、研发绩效管理、业务领先模型（BLM）。

作为项目经理主持：中粮集团（食品）、VIVO（通讯终端）,河南中烟（烟草）,京城控股（机电）,苏州科达（电子监控）,四方继保（电力控制）,科美东雅（医药）,士兰微（芯片）,山推股份（机械）,宇龙计算机（通讯终端）,燕京漓泉（啤酒）、天津春发（食品）、三维通信（直放站）、南方路机（大型机械）、亚威股份（机床）、欧帝尔（LED照明）、恒顺醋业（食品）、亿力电器（生活电器）、新美星（大型设备）、邦普科技（控制器）、达安基因（医药）、志邦家居、振德医疗、新特能源（材料）、傲雷集团（移动照明）、酷赛集团（通讯终端）、高芯思通（芯片）等60多家企业。

33年产品研发、研发管理、IPD管理咨询经历，其中2０年咨询经验:

中国核试验基地某研究所技术研发工作１０年。

在中兴通讯，负责3G平台研发项目管理，后负责集团公司管理体系建设, 主导建立“产品经营团队”管理模式。

主持实施50多家IPD管理体系，包括世界500强企业，大中型企业、中小型企业等，其中步步高通信（现VIVO公司）IPD咨询项目被授予中国十大成功咨询案例之一。

中国大陆IPD咨询项目实施数量最多的国内著名咨询顾问。

课程:技术规划与技术预研管理、基于IPD的新产品开发项目管理、在研发过程中构建新产品质量、IPD集成产品开发。

为美的集团、海尔集团、南车集团、士兰微电子、三一重工、从兴电子等1000多家公司培训1000余场内训或公开课。

专著：《用Project2002管理项目实务》、《研发困局突围》、《新产品开发管理就用IPD》、 《新产品开发管理就用IPD 升级版》

在《IT经理世界》等杂志发表《让研发团队找准市场需求》（新华文摘转载）等文章40余篇

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：IPD集成产品开发，助力产品经营

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、IPD 核心概念与重要性

（一）IPD 的本质与核心思想

1. 本质

IPD 本质上是一套产品经营管理体系，它将产品经营管理思想融入开发过程。这意味着在产品研发过程中，不仅仅关注技术层面的实现，更要从经营的角度去考量产品的定位、市场需求以及最终的价值回报。

2. 核心思想

​ 产品研发是投资行为：只有能带来价值（战略价值或财务价值）才值得投资。这就要求企业在进行产品研发决策时，要进行充分的市场调研和财务分析，确保投入的资源能够获得相应的回报。

​ 以市场为导向：研发不能闭门造车，要根据市场需求开发产品。企业需要深入了解市场动态、客户需求和竞争对手情况，以此为依据来确定产品的功能、特性和定位。

​ 组建跨部门联合团队：产品研发涉及市场、研发、供应链、质量、财务等多个部门，需形成联合团队，改变研发部门单打独斗的错误观念。跨部门团队能够整合各方面的资源和专业知识，提高决策的科学性和执行的有效性。

​ 建立端到端跨部门业务流程：起点是市场机会或需求，终点是满足市场需求，流程是跨部门且并行的，相比串行流程可节省大量周期，有助于企业快速抢占市场。并行流程能够让各个部门同时开展工作，减少不必要的等待时间，提高整体效率。

​ 使用成熟技术模块：开发新产品要优先使用成熟技术，对于技术难题要先行解决，产品开发采用成熟技术搭积木的方式。这样可以降低技术风险，缩短开发周期，提高产品的可靠性。

​ 强调一步开发：先解决技术难题，再进行产品开发。避免在产品开发过程中遇到技术瓶颈，导致项目延期或失败。

（二）IPD 对企业的重要性

1. 解决企业现存问题

​ 提高产品上市成功率：很多企业对项目不经过滤就响应，导致成功率低，IPD 的投资行为理念可提高成功率。通过对项目进行严格的筛选和评估，只选择那些具有市场潜力和投资价值的项目进行研发，从而提高产品上市的成功率。

​ 以市场为导向避免错误：部分企业仍存在技术导向问题，IPD 提倡的市场导向可确保产品符合市场需求。以市场为导向能够让企业开发出更符合客户需求的产品，提高客户满意度和市场竞争力。

​ 解决部门扯皮问题：IPD 的跨部门联合团队和流程机制可解决部门之间互相扯皮、沟通困难的问题，提高工作效率。跨部门团队通过明确各部门的职责和协作流程，减少了部门之间的推诿和矛盾，提高了工作效率。

​ 控制产品开发周期：使用成熟技术模块搭积木可有效控制产品开发周期，确保产品按时上市。成熟技术模块的使用可以减少技术研发的时间，从而缩短产品开发周期。

2. 带来的价值转变

​ 组织形式和做事方式转变：IPD 导入后，企业的组织形式和做事方式发生转变，实现跨部门协同。跨部门协同能够让企业更好地整合资源，提高创新能力和响应速度。

​ 产品开发周期缩短 40% ：业界统计，产品开发周期可缩短 40% 左右。这使得企业能够更快地将产品推向市场，抢占市场先机。

​ 产品成功上市率提高 50% ：能提高 50% 以上，同时提高客户满意度。产品成功上市率的提高意味着企业能够获得更多的市场份额和利润，而客户满意度的提高则有助于企业树立良好的品牌形象。

二、IPD 的实施与应用

（一）跨部门协同的实现

1. 建立跨部门流程

​ 流程决定组织：要建立跨部门联合团队，首先要建立跨部门流程，以满足客户对产品功能、性能、时效、价格等多方面的需求，实现产品包需求。跨部门流程能够明确各部门在产品研发过程中的职责和协作方式，确保产品研发的顺利进行。

2. 建立绩效管理制度

​ 团队责权利对等：基于重度矩阵模式建立的跨部门团队，需要建立绩效管理制度，使团队责任（将新产品推向市场并获得财务成功）、权利（项目经理对团队成员有绩效管理权）和利益（新产品成功上市后团队获得奖金）对等，确保团队顺利运作。绩效管理制度能够激励团队成员积极参与产品研发，提高团队的工作效率和绩效。

（二）IPD 导入后的产品成功率

1. 影响产品成功率的因素

​ 重视战略与 marketing 部门或产品经理岗位：很多企业因没有产品经理或相关部门，导致产品开发信息不全面，影响成功率，应加强该岗位建设。产品经理或相关部门能够负责产品的规划和市场分析，为产品研发提供准确的市场信息和方向。

​ 加强跨部门联合团队和流程运作：没有跨部门联合团队和流程，部门之间易扯皮，影响产品上市时间和质量，从而降低成功率。跨部门联合团队和流程能够确保各部门之间的有效沟通和协作，提高产品研发的效率和质量。

​ 决策评审和技术评审等控制手段：决策委员会进行决策评审，关注财务成功；技术评审委员会关注过程质量，跨部门联合团队通过沟通和项目管理工具保证项目周期、质量和成本，这些手段共同提高产品成功率。决策评审和技术评审能够在产品研发的不同阶段进行严格的审查和评估，确保产品符合市场需求和技术要求。

2. 成功率的相关数据

​ 咨询项目成功率 80% 以上：做过 IPD 咨询且按管理体系做事的企业，产品上市成功率至少在 80% 以上。这表明 IPD 管理体系能够有效地提高产品上市的成功率。

​ 未做咨询的企业成功率 20% - 50%：没有完整管理体系的企业，成功率较低，如部分企业只有 20% - 50%。这说明缺乏有效的管理体系会导致产品研发的成功率大幅降低。

（三）不同角色的区分与定义

1. PDT 团队与评审组织的区分

​ PDT 团队的本质：PDT 是项目实施团队，不是评审组织。评审工作由决策评审委员会和技术评审委员会等负责。PDT 团队负责产品研发项目的具体实施，而评审组织则负责对项目进行审查和评估，确保项目符合要求。

2. LPDT 和产品经理的定义区分

​ 不同企业的定义差异：在中国企业中，产品经理的定义有多种。有的负责产品规划和任务书开发，开发完成后移交给 LPDT；有的负责产品全生命周期管理。按照正规定义，产品经理从产品规划到生命周期管理都要负责。不同的定义反映了企业在产品管理方面的不同侧重点和组织架构。

三、IPD 咨询案例与实践经验

（一）vivo 手机 IPD 咨询案例

1. 咨询过程

​ 三期咨询内容：对 vivo（原步步高通信科技公司）进行了三期咨询，第一期包括产品规划管理、任务书开发管理和产品开发管理；第二期包括技术预研、开发和分层管理；第三期采用 TPM 对前两期实施情况进行成熟度评估。这三期咨询内容涵盖了产品研发的各个环节，从规划到开发再到评估，逐步完善了 vivo 的产品研发管理体系。

2. 成功原因分析

​ 重视管理与推进部的作用：企业重视管理，导入 IPD 后成立了 IPD 推进部，持续优化管理体系，推进部包括流程体系管理人员、培训人员、度量人员和 it 固化人员等，确保体系的有效执行。IPD 推进部的成立能够专门负责 IPD 管理体系的实施和优化，确保各项工作的顺利进行。

（二）IPD 推进部的职责与作用

1. 主要职责

​ 体系管理与优化：有专门的体系管理人员负责 IPD 体系的持续优化，确保体系与企业实际情况相符。体系管理人员需要不断地对 IPD 体系进行评估和改进，以适应企业的发展和市场的变化。

​ 质量保证与审计：在 IPD 试运行时，QV 质量保证人员对流程进行审计，根据审计结果保留或优化活动和模板。质量保证与审计能够确保 IPD 流程的执行符合要求，提高产品研发的质量。

​ 培训组织：有培训人员负责组织相关业务培训，扩大试点和推广 IPD。培训组织能够提高员工对 IPD 管理体系的认识和理解，促进 IPD 的顺利实施。

​ 度量与数据收集：度量人员收集技术方案评审缺陷、产品开发各阶段周期等数据，为管理提供依据。度量与数据收集能够为企业提供准确的信息，帮助企业进行决策和改进。

​ IT固化：IT固化人员在试点阶段就开始逐步固化流程。IT固化能够将IPD 流程以信息化的方式进行固化，提高流程的执行效率和规范性。

2. 对企业的帮助

​ 确保咨询效果：通过推进部的各项工作，使咨询效果更好，对企业帮助更大。IPD 推进部的有效运作能够确保 IPD 管理体系的顺利实施，提高企业的产品研发能力和市场竞争力。

（三）IPD 在不同企业的适用性与实践

1. 适用企业类型

​ 创新型企业：IPD 适合创新型企业，无论有形产品还是无形产品企业，无论规模大小和行业差异都可适用。创新型企业需要不断地推出新产品和新服务，IPD 管理体系能够帮助企业提高创新能力和产品研发效率。

​ 不同行业案例：电子通信行业如华为，家电行业如方太、老板，生物制药行业如麦瑞，食品企业如恒盛醋业、中粮集团，化工行业如松井新材等都适用 IPD。不同行业的企业在产品研发过程中都面临着相似的问题，IPD 管理体系能够为这些企业提供有效的解决方案。

​ 不同规模企业：从十几人的西安爱邦电器到两三万人的企业都可应用 IPD，只是选取的模块因企业规模而异。不同规模的企业可以根据自身的实际情况选择适合自己的 IPD 模块，逐步推进 IPD 管理体系的实施。

2. 应对需求变化的方法

​ 与敏捷开发结合：对于产品需求包变化频率高的情况，可将 IPD 与敏捷开发管理结合。如在华为的实践中，前期规划技术方案时确定迭代需求，内部测试后进行下一次迭代，也可采用外部敏捷方式快速交付给客户并迭代。IPD 与敏捷开发的结合能够使企业更好地应对市场需求的变化，提高产品的灵活性和适应性。

四、IPD 相关的流程与管理

（一）IPD 流程的环节

1. 广义的 IPD 流程

​ 包括产品规划管理、任务书开发管理、产品开发管理、技术规划管理、技术语言管理、技术开发管理和技术重用管理等。广义的 IPD 流程涵盖了产品研发的全过程，从规划到开发再到技术管理，确保产品研发的各个环节都得到有效的管理。

2. 产品开发过程的环节

​ 包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。产品开发过程的各个环节都有明确的目标和任务，通过合理的规划和管理，能够确保产品按时、按质量要求上市。

（二）IPD 推进的难点与解决方法

1. 推进难点

​ 企业自身推动困难：企业自己推动 IPD 时，可能因不熟悉逻辑和细节，缺乏专业性而遇到困难。IPD 管理体系是一个复杂的系统工程，需要专业的知识和经验才能有效地推动。

​ 一把手重视的关键作用：公司一把手的重视至关重要，一把手不重视，无论是外部顾问还是内部人员推动都有困难。一把手的支持能够为 IPD 管理体系的实施提供必要的资源和保障，确保各项工作的顺利进行。

2. 解决方法

​ 聘请外部咨询顾问：可解决企业自身专业性不足的问题。外部咨询顾问具有丰富的经验和专业知识，能够为企业提供有效的指导和支持。

​ 获得一把手支持：一把手支持是 IPD 成功实施的关键。企业需要通过有效的沟通和宣传，让一把手认识到 IPD 管理体系的重要性，从而获得一把手的支持。

（三）IPD 流程下的绩效管理

1. 项目绩效与部门绩效的平衡

​ 不同企业的比例差异：在科技型企业中，项目绩效和职能部门绩效可按 50% 权重考核；在食品行业如恒顺醋业按３：７开比例考核；半导体行业也可根据企业实际情况确定不同比例。不同行业的企业在项目绩效和部门绩效的考核比例上存在差异，企业需要根据自身的实际情况进行合理的调整。

五、IPD 与其他管理模型的关系及相关问题解答

（一）BLM 与 IPD 的关系

1. BLM 的核心内容

​ BLM 是业务领先模型，从洞察市场（五看：看市场、客户、竞争对手、自己、机会点）开始，到确定战略目标、创新焦点和业务模型（三定），再到识别关键任务，最后建立组织和文化，实施任务并进行项目复盘。BLM 模型强调了战略规划和执行的重要性，通过对市场的洞察和分析，确定企业的战略目标和业务模型。

2. 与 IPD 的关联

​ BLM 中识别的关键任务包括新产品开发关键任务，需用 IPD 管理模型实施。IPD 管理体系能够为新产品开发提供具体的方法和流程，确保新产品开发的顺利进行。BLM 与 IPD 的结合能够使企业更好地将战略规划与产品研发相结合，提高企业的市场竞争力。

《从战略到执行 就用BLM》这是一本详细介绍如何更好使用BLM工具的管理书籍。BLM业务领先模型是IBM公司和哈佛商学院共创的从战略到执行的管理工具。时至今日，世界五百强绝大多数企业都引入了BLM模型，包括华为、海尔、顺丰、腾讯、中国电信等众多的中国企业，都将BLM模型作为最重要的经营管理工具。本书共七章，聚焦于BLM的核心框架，深入浅出地介绍了BLM模型的起源、各模块的核心内容、管理思想、应用场景、工具应用特点等。除了深入研究中外优秀企业的成功实践，受益于亲身为六十余家企业提供管理咨询服务中的实战经验，我们总结提炼了重多的经营管理方法论、图表、模板、工具清单等，可以更大限度帮助读者拨云见日，更加高效地掌握该工具。

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