在新医改语境下，面对日益高涨的成本，连锁药店经营的破局之策就是成本控制。

反思药店盈利模式

当下，不同区域、不同规模连锁药店所面临的共同问题，即运营成本的激增。而运营成本的激增又主要体现在门面租金和人力资源成本两个方面。

根据有关统计，物业租金占总销售额最高的达20%，最低的达0.34%；人员成本最高为22.72%，最低为0.6%。医药行业平均值为4%，接近零售业平均值5%~6%；2010年人力费用平均为8%，零售业平均值为3%~4%；通过对连锁药店调查得知：平均费用率为19.88%； 费用率最高的达65%，最低为3%。 这说明，大部分企业费用率集中在10%~30%，其中四成高于20%，六成在10%~20%。　　

这个时候我们必须反思自己的盈利模式是否有问题？首先，现在成本加速增长，用老思路去经营已经慢半拍了；其次是认真考虑自己企业的利润区到底在哪里？例如，药店普遍反映最多的成本——房租租金和人力成本占药店费用成本30%~40%，甚至以上了，那么也就说明，药店毛利率要达到35%以上才能实现盈利，如果药店没有能力解决自己在品牌效应、连锁效应、物流效率、营销推广、产品结构等方面的盈利问题，那么只能减少房屋面积和人员成本（如编制、人员要求），压缩经营。　　

同时，经营模式的转型不仅仅是多元化业态转型而是药店面临的一个共性问题，对于现在的连锁药店来说，实际上要做的是改变目前连锁经营比较粗放的格局，转向精细化经营。

药店要想开源节流，应把主要集力和资源集中起来，重点开发或挖掘现在门店的潜力，规避租房开店所带来的高成本。

坪效测算，精细化管理还有作为

零售企业主要做两方面工作，一个是开源，即产出，二是节流，即控制投入。解决开源的方法很多，如：既然开新店的成本居高不下，我们不如把主要精力和资源集中起来，重点开发或挖掘现在门店的潜力，规避租房、开店所带来的高成本。

在运营成本的管控方面，可以通过有效的房租谈判技巧，或通过延长租期来降低平均成本；通过与房东股份制合作来转嫁房租的高成本，从而实现利益共享风险共担；通过培育新市场来降低房租的成本；通过提高员工的岗位匹配度来降低人力资源平均成本；还可以通过与供应商的深入合作，来实现人力资源共享，以降低人力资源成本；通过科学合理规划，来提高卖场的利用率。

解决节流的方法主要有：通过科学合理的岗位设计和定岗定编来降低人力资源成本；通过房屋分租来节约房租；通过提高坪效来降低平均房租费用。　　

目前，国内的坪效相对较低。国内药店200平方米放3000~4000个品规，同样的面积，日本药店可以放上万个品规，坪效差距非常大。现在一谈到转型药店老板就什么都想做，想平价、想便利、想专业、想多元？这很不可取。当模式和定位已经确定了，如何从品类，价格、服务、促销等方面经营好自己合适的商圈，从坪效测算出利润。

其实说到底，还是一个转变思路的问题。经营过程中的成本管理永远没有止境。长期以来，我们的药店均以空旷、开朗为布局原则，在商品动销率等方面的指标考核也做得不够，造成坪效普遍不高，空间浪费严重。现阶段不妨转变一下思路：比如我们在陈列时往往在费尽心思力求丰满，但是在空间上又往往讲求通透，从笔者的经验来说，如果增加空间的利用率，对视觉上的丰满感觉会更好，利用率也会更高。自然，单位产出的房租成本也会出现下降。