最近哲涛组织了一个会议，涉及总部行业管理部门与地产事业部的批量人员切换事宜，参与者有部分行业管理部的业务主管、房地产事业部的业务主管，以及房地产事业部HRBP文盛。

这次会议的议题有些争议，就是总部的地产行业部门由于职能与工作范围发生变化，需要缩减编制，并把一部分人员划拨到房地产事业部。双方对划拨的人数在高层会议上已有定论并有签发的文件支撑，但在具体划拨的人选上有着较大的分歧。

一方面是行业管理部把最好的人留在自己的部门，倾向于把一些资历较浅的、绩效一般或不好的人员给事业部。地产公司则有相反的想法，就是把好的员工拉到自己的队伍里，他们平时在工作的接触中，发现了一些不错的员工，已经在心里面盘算着，有的也私底下沟通过他们的意愿，有的还是比较愿意到一线锻炼的。

在会上，文盛发现很多业务主管不认识，也不太在意，反正就事论事而已。刚开始的时候，哲涛代表公司讲了指导原则，要求在新旧部门的业务需求、岗位缺口，以及人员的经验等方面综合考虑，双方协商解决。

恰好地产公司总经理临时有其他重要会议，委托文盛参加会议。文盛先讲了地产公司的诉求，要求把一些优秀的员工调拨给一线，并理直气壮地说明自己的理由。与文盛一起的一位业务主管和文盛站在同一战线，提出自己看上的几个人员。他明确而直接的表态，没有一点回旋余地，现场地产行业管理部的主管脸上挂不住了，然后旗帜鲜明地亮出自己的观点，显出寸步不让的气势。结果双方唇枪舌剑了几个回合，现场弥漫着一股硝烟味，僵持不下。

哲涛都有点措手不及，试着协调平衡双方的诉求，取个折中的意见，但这个时候现场气氛已经比较紧张，双方都不愿意退步。哲涛只好说：“今天先讨论到这里，主要是双方先通一下气，了解对方的诉求，后面我们再分别与两个部门主管沟通，定个大家认同的原则，再请大家进行第二轮沟通。”会议就这样没有结果、在不甚愉快的气氛中扫兴收场。

在会议室门口，哲涛对文盛说：“你先到我办公室一下。”哲涛很平静，但文盛分明感到哲涛有不满的情绪。

哲涛关上办公室的门，带着几分火气对文盛说：“你表达意见前怎么不先看看和你沟通的对象是谁，是地产行业管理部的部长，和你们地产事业部总经理同级的干部，本来应该是你们总经理来和他沟通的。你倒好，一开始不先做一些铺垫，直接表态，把自己的底线摆出来，气氛在一开始就变得紧张，等于给后面的沟通定了调，搞得双方都没回旋余地了。”

这么一说，文盛似乎也感觉到自己的沟通方式有问题，一开始就没处理好。他挠挠头说：“我没有注意到对方的角色和身份，只想着自己的诉求和意见，所以不假思索地脱口而出了。”

“你啊，要注意提高一下情商。什么是情商？就是在沟通前先侦查环境，探清楚沟通对象的身份和角色，甚至对方的性情脾气，以及参与沟通各方的权力关系，然后再逐步放出气球去沟通，看看风向，逐步亮出你的观点，在摸索中逐步前进。

“你要学习一样东西，就是水。水很柔软，却懂得顺着易行之道曲折前进，最后到达自己想要到达的目的地。”

文盛对自己有点懊恼，低头自责了好一会儿，然后抬头说：“那么领导，我现场应该怎么沟通呢？”

哲涛说：“其实在这个会上，你和对方的身份是不对等的，你可以先和对方致歉，说事业部总经理不能来，你代他说声抱歉，并说明双方的共同目标，就是更好地支撑公司业务发展、更好地发挥员工的优势，优化资源配置的原则，双方在友好沟通的基础上，一起探讨解决方案。然后，你可以请对方先说，你后面说，以显得对对方的尊重。

“等对方说了以后，你可以适当表达你们的意愿，但是不要把话说死，要留有余地，双方有不同意见的就有所保留，继续沟通。重要的是，你的领导不在，你不要现场做决定，可以表达自己的意见，以及收集对方意见，回去向领导沟通后再给出反馈，并保持与对方的持续沟通。这样才能把这盘棋下活。”

文盛对哲涛的洞悉形势与事理深感佩服，原来情商高的人是这样处理问题的，这学问深着呢。

“送你一句话，‘世事洞明皆学问，人情练达即文章’。你要好好修炼才是。”哲涛最后对文盛说。文盛带着几分感激说：“嗯，今天你给我上了深刻的一课，先关注人，再关注事，我记住了。”