医药企业应当有专门负责并购的部门，一般是战略投资部或者BD部门。并购队伍由资深的并购经理带队，并且由来自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑，还可以配置一支中介队伍参与。企业的核心高管也应当深度参与，甚至随时按照并购要求开展工作。

组织完并购队伍后，还需要建立一套工作组织机制。在我们接触的客户中，有的企业在并购项目中往往缺乏一套系统化的甄选与决策流程，有的企业并购项目时很是随意，并购部门调研完之后向老板汇报，就启动并购项目；还有的企业对并购标的始终不能最终拍板，主要原因还是“瞧不上”，对标的企业挑挑拣拣，找不到称心如意的对象，并购市场上没有完美的企业，标的或多或少会有些缺点。不管是随意拍板还是举棋不定，都缺乏科学的决策。

我们为正中医药集团做战略规划时，关于企业并购决策引入了RACI决策表，RACI表在并购项目时具有很强的实操价值，可以保障企业并购战略决策与落地执行。RACI分别代表并购活动中的四种角色：

R=Responsible。R是实际完成工作任务的人，即谁负责执行任务，具体操控项目、解决问题。

A=Accountable。A是最终责任人，即谁对任务负全责，只有经过A同意或签署之后，项目才能得以进行。

C=Consulted。C是最后决定或行动之前必须咨询的人，即是在该环节中哪些部门要被咨询到，并有义务提供支持。

I=Informed。I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。即是在该环节上哪些部门是应该被知会了解的，目的是提高后期审批效率。