自由读 — 3. 战略控制型集团企业：杰克•韦尔奇的6种10次会议

为了更好地体验这位传奇CEO一年都在忙什么，我们可以先做几道测试题，参考答案在案例介绍中：

1. 以下哪种会议是参加经理人数最多的GE大会？

（1）年度计划会（2）各集团业务CEO参加的会议

（3）运营经理会议（4）后备梯队培养及识别人才的会议

2. 在GE，以下哪一个议题不属于同一种会议？

（1）今后三年经营计划（2）确定全套考核指标（3）三年内业绩预测

（4）来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩，通过这个平台，各个业务集团可清楚地了解自己的差距

（5）投资要求

下面我们先来看看GE的组织结构图，如图4-10所示。

图4-10 GE的组织结构图

GE是一家典型的多部门的集团企业，而更可贵的是，这个庞大的企业组织多年来能保持年利润率的两位数字增长，而且这家长寿公司在道琼斯工业指数（1896年成立）百年的时候，是唯一一家仍在榜的公司（1896共23家）。

我们可以想象，要把这个巨无霸玩转，也许要把CEO忙死，但摆在杰克·韦尔奇先生面前的会议地图（如图4-11所示）却帮助他轻松管理GE。

图4-11 杰克·韦尔奇的会议地图

其中的6种10次会议的详细描述如图4-12所示：

图4-12 韦尔奇关注的6种10次会议

可以说，这就是GE神话背后真正的原因。很多坊间的书籍把杰克·韦尔奇本人描述的无所不能，其实，一个运营体系的制度化运作是超越所有个人的真正核心竞争力。GE将其称为GE的运营系统，强调GE运营系统以行动为中心的PDCA模式，如图4-13所示：

图4-13 GE运营系统：以行动为中心的PDCA模式

我们再来看看这些杰克·韦尔奇关注的会议时间安排，如表4-5所示：

表4-5 韦尔奇关注的会议的具体说明

时间	会议名称	参与人员		主要议题	要点
一月	运营经理会议	500名GE全球业务部门的领导		n 检讨上一年度经营业绩 n 分享最佳业务做法 n 展望当年工作重点和要求	n 研究新一年的战略任务，推出行动计划 n 制订最低的目标任务和极限任务 n 全面贯彻实施
二月				全面动员贯彻执行公司战略举措
三月六月九月十二月	执行委员会会议	各SBU业务CEO		n 经营业务检讨 n 找出关键议题 n 确定解决方法	n 业务结果 n 早期发现 n 客户反应 n 战略举措资源是否充足 n 业务管理课程（BMC）建议
四月～五月	SESSION C		各级高级经理/人事部门	公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000名GE员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈	n 从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率 n 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 n 后备梯队培养、识别人才
六月～七月	SESSION I		高级业务经理	来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚地了解自己的差距	n 今后三年经营计划 n 三年内业绩预测 n 投资要求
十月～十一月	SESSION II		高级经营经理	一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功	n 确定年度计划（月度化）指标 n 确定全套考核指标 n 汇总和最后通过业绩计划和考核指标
四月～五月	SESSION C		各级高级经理/人事部门	公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000GE员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈	n 从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率 n 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 n 后备梯队培养、识别人才

GE这样庞大的组织，运营系统仍能保持以“行动”为中心，这很令我们深思。杰克·韦尔奇的一段话，也许和吴总正在思考的大作业有一些是共通的：

“我们创立一家跨产业的全球性企业，这家企业既有大公司的优势，同时也消除了大公司的缺点。我们需要生产一个混血儿，既要有大公司实力和资源的庞大身躯，同时又要避免一盘散沙、各自为政，要具有小公司那种渴望学习、积极凝聚、活泼好动的精神。”

注：本节GE的相关内容请参考《GE管理模式》，孙琦著，中国人民大学出版社2005年版。