组织结构是企业的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

企业的组织结构最常见的有3种：职能式；事业部式；矩阵式。职能式组织结构特别适用于产品单一且产品生命周期长、标准化程度高、追求规模经济的企业，多见于食品饮料、化工、能源、材料等行业。比如恒顺醋业，主打产品镇江香醋的原始配方始于1840年清道光年间朱兆怀创立的朱恒顺糟坊。新中国成立后，无论是20世纪五六十年代公私合营小厂，还是1999年经改制而成立的股份公司，恒顺醋业对产品的质量均保持严苛要求，按照原始配方进行润料、蒸料、加曲、发酵等每一个工序，在确保产品高质量前提下，通过工艺改进和精益生产，持续于产量的提升。恒顺股份曾在相当长的时间里采用职能式组织结构，将镇江香醋的产能从1万吨逐步提升到10万吨、20万吨、30万吨，成为全国最大的制醋企业。

世界上经营100年以上的长寿企业大多集中于餐饮住宿业、零售批发业、食品业、运输仓储等行业，这类企业大多采用职能式组织结构，更利于企业保持较高的产品质量和较低的运营成本，拥有效率方面的竞争力。

以技术进步引导产品创新的高新技术企业，很少有百年老店，最主要的原因就在于科学技术的进步令很多产品的生命周期很短，一旦企业不能开发适应市场需求的新产品，很快被市场淘汰。对于这类企业，职能式组织结构显然不是最佳的组织管理模式，矩阵式组织结构是一种更好的选择，而要理解矩阵式组织结构的精髓，需要理解一个非常重要的概念，即二元性组织结构。

“技术革新对某些企业意味着天堂之门，对另外一些企业则代表着地狱入口。在全新的技术平台上，行业主导企业沉淀下来的经验和设施，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。企业如果想保持持续竞争力，就需要学会玩空中飞人的游戏。当新技术的绳索飞向自己的时候，就要毅然地舍掉旧技术的绳索。不过，要想实现完美的一跃，企业就需要打造二元性组织。这种组织能够保证企业充分利用过去的优势，去把握未来的机会。当你能把旧绳索荡得非常高时，就能比别人更有把握抓住下一根绳索。”

上面这段话出自于《创新跃迁》书中塔什曼和奥赖利三世两位作者提出二元性组织的概念。在他们50多年的商业研究中，一直尝试弄清楚，是什么要素决定了企业和组织的长期成功或失败？当大的市场变化来临时，为什么只有少数企业顺利进化并跃迁到下一个经济周期？通过分析研究，两位商学院教授发现这些科技型企业，包括曾经的科技巨头在走向灭亡之前，通常有以下共性：一是缺少对客户需求的深度了解，推出的产品与客户需求脱节；二是当新技术出现时，为了固有的利益选择视而不见；三是管理层的固步自封，迷恋既有的优势。

越是大型成功的企业，越是过分依赖过往的成功路径，不自觉给自己营造了茧房，对外部环境变化的感知变得迟钝，对客户的不满意声音变得无感，最终被客户抛弃，永远停留在了过去的旧时代。今天的成功反而成了明天成功的最大杀手。为了避免上述现象的出现，塔什曼和奥赖利三世提出领袖团队必须有能力同时管理好成熟业务和创新业务。成熟业务基于经过千锤百炼的技术和流程，以成本和质量为基础在竞争并获胜。创新业务的技术并不确定，其市场也在快速变化中，要想取得胜利，就必须以速度和适应力为基础。两种业务是截然不同的，企业若想成功，就必须建立成二元性的组织结构，能同时具备多种截然不同的一致性。二元性组织结构的特点，如图5-7所示。

图5-7 二元性组织结构的特点

职能式组织结构特别适用于稳定的成熟业务，但创新业务的成功往往依靠特种部队突出重围。特种部队不是常设机构，是一个短期的项目团队，团队成员来自于各部门（市场调研、产品分析、研究开发、销售推广）的优秀人才，他们有着明确的项目目标，来之即战，战之即胜，实现项目目标后，项目团队自然就解散了。换句话说，跨越经济周期能活下来的企业，他们的组织结构既要保证在成熟业务中获得优势，也需要把握新兴市场商机并赢得先机，企业需要同时管理好这两类业务。

20世纪90年代初期IBM出现巨额亏损，到了濒临破产的境地，新任CEO郭士纳对公司进行了大刀阔斧改革，他以二元性组织结构为蓝本，将IBM的组织结构转变为矩阵式。郭士纳一边对成熟产品线采用职能式管理，强调成本和质量。另外一边通过IPD变革在内部建立多个项目团队，强调对客户需求多样性的理解力和适应力，快速开发全新产品以进入新兴市场。无论是在成熟市场还是新兴市场，IBM都分别获得了成功，使公司起死回升。

华为自2000年之后在内部也进行了组织结构的变革，采用了矩阵式的组织结构。2023年华为年营业收入达到7 000亿元，内部分为ICT（信息、通信、技术）基础设施、终端业务、智能汽车解决方案等众多业务类型，公司的组织结构仍然是矩阵式模式，说明了这种组织结构强大的生命力。

矩阵式组织结构通常适用于以下特点的企业：

（1）公司存在跨产品线共享稀缺资源（比如优秀人才资源、核心技术、目标大客户）的压力。

（2）环境压力使企业需要提供两方面或更多方面的关键产出。比如许多大、中型企业，不仅要面向多个细分行业提供新产品，还要持续发展组织的核心能力（持续发现培养优秀人才、业务流程复制、先进生产工艺能力等）。

（3）企业所处的外部环境不仅复杂，而且充满不确定性。这类企业通常处于技术更新迅速的通信、互联网、物联网等行业，且产品销往全球市场。企业同时面临技术的快速变化，以及不同地域客户产品需求多元化的双重压力。

从我们咨询经验看，二元性组织模式不仅适用于技术发展快速的高科技企业，即便较传统的食品行业，比如恒顺醋业，由于外部市场竞争压力使企业需要提供两方面或更多方面的关键产出，也思考二元性组织结构的建立。恒顺醋业的传统老产品---镇江香醋，年产量可达30万吨，是全国最大的制醋企业。对于香醋这类成熟业务，公司内部采用职能化组织结构。除此之外，公司积极开发料酒、调料品、保健口服醋等新产品，采用IPD的跨部门项目团队将新产品成功推向市场。恒顺醋业通过矩阵式组织结构的建立，公司同时在成熟市场和创新市场赢得竞争优势。

对于互联网、通信、机电、物联网、医药医疗器械等行业，技术变化和外部环境更加趋于不确定性。通过矩阵式组织结构的建立，会帮助这类企业更好地迎接企业在成熟市场和新兴市场的挑战。

除了职能式组织结构和矩阵式组织结构，事业部式组织结构也是常见的一种组织结构类型，比如GE公司，下设十多个事业部，包括GE医疗、GE能源、GE飞机发动机、GE金融等。事业部制的组织模式下，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。如果一个大型的集团对于下属单位更偏向于财务投资型而非产品经营型，事业部是一种较好的选择。而如果一个大型集团需要更多平台型资源，包括技术平台人才、客户等资源的共享和复用，矩阵式是更好的模式。

组织结构没有落后与先进之分，只有合适与否。无论何种类型的组织结构，只要企业需要在成熟市场和新兴市场中竞争，都要面临构建二元性组织的问题。所谓合适的组织结构，就是满足客户与市场的要求、满足战略和业务模式的要求、满足组织成长的要求。企业在进行组织结构设计时，一方面要遵循组织结构设计的三大原则，如图5-8所示，另外一方面也要了解各种组织结构的优劣，找到最适合本企业的方式。

图5-8 组织结构设计的三大原则