精品银行如何进行人力资源战略规划

精品银行人力资源战略规划是以组织战略和文化为基点、以现实需要和未来发展为导向的人力资源总体规划。人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是中小银行人力资源管理工作的指南和工作纲领，人力资源战略规划连接组织战略与人才队伍建设二者之间的桥梁。中小银行进行人力资源规划的前提条件是要有明确的战略规划、业绩目标和预算。

人力资源战略规划有宏观、微观之分。在进行人力资源战略规划时，中小银行需要基于组织战略与企业文化澄清企业的人力资源战略，包括人力资源远景、人才观与人力资源战略目标等战略蓝图，并在人力资源治理结构、人力资源管控体系、人力资源服务中心等方面提供组织与机制保障，即宏观层面的人力资源战略规划。微观层面的人力资源战略规划指的是中小银行需要对人才的数量、质量与结构进行合理的布局与规划配置，即员工队伍规划供给和需求的预测，以及从人才选拔、人才培养、绩效管理、薪酬管理等方面提供具体的制度支持。本节主要围绕宏观人力资源战略规划展开论述。

人力资源战略规划包括远景、人才观与人力资源战略目标三大方面。人力资源远景指的是快速而有力地说明人力资源部门存在的理由，展现形式为标语式，如人力资源成为动态的事业伙伴。人才观则说明了人力资源管理工作者的信念，即人力资源管理工作的基本原则，如诚实守信。人力资源战略目标则指人力资源应管理工作从事哪些工作才能为企业创造价值，即人力资源管理工作所能达到的成果，如员工承诺、变革能力。

人力资源战略规划案例

以××银行为例，为建设精品银行、流程银行，承接银行五年战略规划，××银行进行了人力资源战略规划。主要包括人力资源的远景/人才观与战略目标、人力资源战略蓝图、人力资源策略实施蓝图以及机制和制度保障体系四个方面的内容。

（一）××银行人力资源远景、人才观与战略目标

1.人力资源远景

××商业银行人力资源远景表述为“创建国内最佳典范，打造世界一流的人力资源管理模式”。其中最佳典范的定义如下。

最佳构想：××银行人力资源管理的愿景，成为××银行达成使命的基础。

最佳实践：××银行人力资源管理的解决方案，成为××银行战略实施的保障。

最佳典范：××银行人力资源管理的创新和突破，成为国内银行业学习的标杆。

世界一流的定义如下。

品牌一流：××银行的人力资源品牌具有全球号召力，成为国际高端金融人才的最佳雇主。

效率一流：××银行人力资源的效率，进入世界银行业人均效率的先进行列。

机制一流：××银行国际化、跨文化的人力资源管理具有全球竞争力，成功获取世界银行业的竞争优势。

2.人才观

（1）诚信守责

诚信守责是××银行对员工的基本要求，是构建和谐企业的核心，经营之本在于诚，盈利之源立于信，恪守诚信是××银行的理念精神和道德原则，也是××银行履行社会责任，树立社会形象的必由之路。

（2）职业素养

文化认同、专业精通、守职敬业是××银行用人的基本理念。职业道德和职业技能、职业伦理和职业素养的兼容合一，是××银行梦寐以求的人才表率。××银行的职业素养要求忠于职务、信守事业，具有高度的自我管理和自我领导的责任意识。

（3）永续创新

进取心和事业心是××银行选人的基本条件，永续创新是变革时代××生存与制胜的必备精神。具有强烈进取心、精益求精的员工队伍，具有崇高事业心、精诚团结的中高层管理团队，永续创新、思变求优的精神是××银行持续发展的不竭动力。

3.人力资源总目标

未来5年××银行的人力资源开发的总体目标是建设总量充足、配置均衡、能力优先、机制高效的人力资源管理系统，成为银行业最佳的学习型组织。

未来5年是××银行国际化、多元化和集团化的加速期，××银行的资产总值将实现跨越式突破，金融控股集团布局全面展开，进一步提升综合经营优势。

一流的银行需要一流的人力资源管理，一流的人力资源管理需要一流的人力资源管理能力，为实现五年战略规划目标，××银行必须强化人才管理、机制创新和管控优化，通过以下五个方面提升××银行的人力资源管理能力。具体而言，其人力资源战略目标如下。

（1）××银行价值增长的核心驱动力；

（2）民生银行文化塑造的中坚倡导者；

（3）民生银行组织变革的关键推动者；

（4）通过持续的系统创新，构建民生银行智力资本的独特优势；

（5）通过精细的专业服务，成为民生银行内部客户的战略伙伴。

（二）××银行人力资源战略蓝图

为了实现××银行人力资源管理使命，围绕选人、育人、用人、留人，××银行人力资源管理在未来五年内必须实现两个理念的转变和实施八大战略举措作为××银行的人力资源战略蓝图。

1.理念的转变

​  从人力资源的成本理念转向人力资本的投资理念，××银行的发展不仅依赖于人力资源对业务发展的支持，更取决于人力资本提供的持续不断的价值创造能力。这就要求××银行能够率先转变观念，用投资的理念经营和提升智力资本，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而培育并获取优质的人力资本至关重要。加强各级管理者人力资源管理意识和技能的培养如表9-1所示。

表9-1 ××银行各级管理者应承担的人力资源管理责任及角色

2.人力资源战略性举措

××银行人力资源的战略性举措主要着眼于人才和机制两个维度。

（1）在人才建设上，打造核心人才队伍和人力资本优势

人才队伍建设总体方略：坚持内部培养与外部引进相结合，××银行成熟类业务以内部培养为主，外部引进为辅，新业务以外部引进为主；内部培养为辅，紧缺人才以外部引进为主，内部选拔为辅。重点打造一支经营管理领军人才队伍与五支核心人才队伍的建设，分别为高素质的市场营销人员队伍、应用型产品经理队伍、全面型风险管理队伍、专业化的理财人员队伍、严谨型会计结算人才队伍。

（2）在机制创新上，系统建设流程型人力资源管理机制

××银行的流程银行建设是一项系统工程，迫切需要创新劳动组织模式，建立跨团队、跨职能的组织和工作模式，基于客户需求提高对市场的反应速度，基于战略提高内部的协同能力。这就要求人力资源在机制创新上，建立基于流程优化，构建基于职位和能力的复合人力资源管理体系；推进流程建设和组织结构调整，明确职位权责和定价体系；完善素质模型和能力体系，素质模型有助于实现人才观的落地，能力体系要优化行员制，开放专业通道、推动职业化发展；以质量而不以数量取胜，严格控制人员规模，追求已有人力资源发展规模和效益的统一、速度与质量的统一，建立一专多能复合型的人才队伍，培养业务多面手。

具体而言，××银行的八大战略举措如下。如图9-1所示。

图 9‑1 ××银行人力资源管理八大战略举措

在招聘配置上，建立人岗匹配的招聘选拔调配体系；

在绩效管理上，从基于单一业绩向基于价值的战略性绩效转变；

在薪酬激励上，推进全面薪酬理念与长期激励导向；

在培养开发上，完善职业发展规划与开放职业通道；

在员工关系上，建立稳定和谐共同发展的劳动关系；

在管理能力上，重塑领导力和领导力提升；

在人员规划上，建立动态供需模型和继任计划；

在知识管理上，建立学习型组织和知识共享平台。

（三）××银行人力资源策略实施蓝图

为了落实××银行的人力资源战略蓝图，特制定了人力资源策略实施蓝图，即分三步走的方案。分别为框架建设阶段、实施和完善阶段、持续改进阶段。每个阶段有不同的目标与工作重点。具体如图9-2所示。

图9‑2 ××银行人力资源策略实施蓝图

（四）××银行机制和制度保障体系

明确的人力资源战略需要在组织与机制上给予有力的支撑（权责分配与职能建设）。具体包括完善治理结构，优化人力资源决策与监控体系，明确董事会、专业委员会、经营层之间的权责分配；规范××银行人力资源管理体系的职能配置，包括人力资源管理委员会的定位、组成、职责权限、议事规则、决策程序，以及人力资源组织与管控模式。转型后的人力资源管理模式主要由后台人力资源服务中心、中台专家中心和前台人力资源业务伙伴三部分构成。

1.前台：人力资源业务伙伴

目标：打造直接面向业务线的人力资源开发团队。

角色：总行人力资源部派驻事业部人力资源团队总监。

特点：负责针对业务条线的人力资源政策差异化细化与执行；分别设立面向批发与交易、零售业务、中、后台等业务条线人力资源客户关系经理，研究内部客户需求，指导业务线团队管理；集中总行员工招聘管理，建立专业委员会招聘制度，保证招聘质量；强化团队建设与资源分配，保证多元化用工条件下管理的规范化及合理的资源配比。

关键职能：主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求；针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策与业务部门的合作机制等；

​ 把方案提交专家中心,就专门问题与专家中心合作解决。

价值：人力资源业务伙伴最大化员工责任和能力,对员工的变化予以及时反馈,体现了人力资源作为员工伙伴的角色。

2.中台：专家中心

目标：打造全行人力资源职能管理支持平台。

角色：人力资源管理职能管控中心。

特点：负责人力资源管理纲要政策制定、资源分配及管控评估。加强对外部人才市场、人才政策、同业竞争力及本行人才战略研究；开发适合本行特点的人才测评、岗位评估、能力管理等人力资源管理工具，增强本行人力资源专业化管理能力；组织开发人力资源岗位体系、绩效体系等基础管理平台；设计人力资源整体供需规划和核心人才规划。

关键职能：集团人力资源管理系统升级的发动机，对“选”、“育”、“用”、“留”等核心职能进行战略性管理和控制；在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略、政策和计划。员工关系 （如工作条件，劳动合同等）、薪酬体系、组织发展和设计（持续的改善和变革策略）、绩效管理体系、人力资源规划、领导力的选拔和发展，并为分行和事业部提供支持与专家指导。

​  集中××银行内部员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家资源，以便支持业务部门有效解决复杂的业务问题，

​ 帮助公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的改变,体现了人力资源战略伙伴和变革代理的角色。

价值：专家中心帮助公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的改变,体现了人力资源战略伙伴和变革代理的角色。

3.后台：人力资源共享服务中心

目标：建设服务于前、中台和业务一线的运营服务平台。

角色：人力资源操作运行平台。

特点：负责人力资源集中操作服务。集中机关与事业部人力资源运营管理职能，集中面向总行机关、事业部实行专业化的人事运营管理服务，保证管理规范与高效；为最终实现集约化的共享服务平台打下基础。

关键职能：负责全国或区域的岗位招聘；实施统一整体的薪酬福利计算及执行,部分员工岗位的安置工作；进行员工发展培训。

价值：人力资源共享服务中心的管理帮助组织在人力资源工作上提高效率,体现了其行政专家的角色。××银行人力资源共享服务中心是一种新的资源组织方式, 公司可以通过共享服务形成明晰的网络分布结构。如图9-3所示。

图9‑3 ××银行人力资源共享服务中心

在未来5年内，根据××银行的战略规划与组织演变，将逐步实现人力资源部门纵向专业职能与区域相结合的条线管理模式。

第一步，总行人力资源派驻事业部人力资源团队总监或者专员，实现专业职能的协调统一；

第二步，从事业部延伸到分行进而到整个集团，建立职业与区域平台，最后构建一个标准化、规范化、专业化、网络化的一体化工作平台。