从2004年开始，鲁花花生油销量超越金龙鱼花生油和胡姬花花生油，连续稳居行业榜首至今，成为中国花生油第一品牌。

传统上，花生油只是一个在花生主产区才有消费习惯的区域性油种。鲁花是第一个吃螃蟹的人，付出了教育消费者的成本，也收获了市场先行者所应得的果实。由于花生油的香味是一种可让人愉悦和开胃的芳香，能被消费者慢慢所接受，而鲁花的高定价又让消费者觉得花生油是一种高档的食用油，即使平时吃不起，逢年过节或是发福利也还是很适合的。鲁花花生油就此走遍中国大江南北，甚至远达东北、西北等边陲地区。鲁花在许多没有花生油消费习惯的地区都卖开了花生油。

经过鲁花多年来全国范围的大力推广，花生油品类已为消费者熟知。鲁花除了要继续教育消费者吃花生油外，还得防范其他花生油品牌跟着摘桃子。不论鲁花把产品命名为“特香纯正花生油”还是“压榨一级花生油”，市场上都有人跟风。鲁花决定，将产品名称再改为“5S压榨花生油”。有消费者提出怎么不是“一级”的了？于是又加回“一级”二字，成了“5S压榨一级花生油”，并沿用至今。

有了好的产品，还需要好的营销队伍把产品卖出去。而鲁花对营销人员的管理，也相当地有特色。

鲁花和金龙鱼的销售管理体制不同，对销售团队的要求也不同。金龙鱼实行的是大经销制，一个城市只设一个大经销商。金龙鱼经销商实力雄厚，社会资源丰富。金龙鱼主要依赖大经销商去做市场，销售人员对经销商进行指导和监督。所以金龙鱼的销售团队只有几百人，经销商600多个。而鲁花实行的是小经销商制，主要依赖分公司去做市场，所以鲁花的销售团队有几千人，经销商也有2000多个。鲁花的经销商的实力和规模一般仅相当于金龙鱼的分销商。

鲁花为了取得良好的销售业绩，无论是福利团购渠道，还是超市零售渠道，都需要大量的人力予以支持。如果没有一支销售“铁军”的努力，鲁花是不可能做到这样辉煌的营销业绩的。鲁花的营销人力成本较高，但工作做得也更细致。

随着销量的增加，鲁花不断地进行渠道下沉，一方面把许多办事处升级成分公司，另一方面把许多二批商升级成经销商，同时还大力开拓县级经销商。从前，通常情况下，鲁花在一个城市会有一个现代渠道经销商和一个传统渠道经销商。如今，鲁花在一线、二线和三线中的靠前城市的现代渠道基本实现直营，此外还会在每个城市的传统渠道和特殊渠道设多个经销商。

金龙鱼是离了经销商不行，分公司和办事处的人员可以随便换。鲁花却是离开分公司和办事处不行，经销商可以随便换。鲁花的一个分公司其实相当于是一个金龙鱼的大经销商，鲁花的分公司经理就相当于经销商老板。既然是老板，就必须是一个通才，不仅得懂营销，还得懂管理，对人才素质的要求很高。否则，一将无能、累死三军。金龙鱼的销售队伍则不存在这种情况。相对来说，金龙鱼更喜欢专才，比如渠道管理，就从商超渠道、传统渠道到特殊渠道，分得很细。

应该说，鲁花的销售管理理念是比金龙鱼超前的。从发展趋势来看，金龙鱼也在向鲁花趋同：增加经销商的数量和销售团队的人数，增加直销部对连锁超市渠道直营的比重，通过深度分销来满足将市场精耕细作的要求。

面对如此庞大的销售队伍，鲁花极其强调团队的重要性。“鲁花从小到大的发展，离不开团队。鲁花是靠优秀团队战胜了前进中的困难；是靠超强凝聚力、战斗力、执行力和忠诚度来支撑这个大厦的。”“是不是鲁花人，就看有没有团队精神，身体里有没有流淌着鲁花人的血液。鲁花的水平就体现在创建优秀团队的能力上。”

鲁花员工的地域性很强，多数都是莱阳人，这使得鲁花的团队向心力强，非常稳定。鲁花还规定员工30%的薪酬要进行年终统算，一般拖到次年五六月份才发放，这也提高了人员流动的门槛。鲁花的省外市场，几乎所有的销售人员，甚至一些导购骨干，也都是鲁花从山东派出去的子弟兵。鲁花的驻外销售团队进行军事化管理，所有人都住在一起，早上7点半学企业文化，晚上10点必须回驻地，有的还规定10点半就得准时熄灯。领导也不得例外。大家平时在超市联络客情做终端生动化，周末就去社区做推广搞路演，套个围裙就上阵卖货做促销，到了仓库甚至自己做搬运，把一箱一箱沉重的鲁花食用油扛进仓库。每个员工每年有三四次探亲假，每个假期15天。除了探亲假外就没有休息日。

据说，2009年，有一回，孙孟全去了某个分公司，发现该分公司士气低落，而该分公司从经理到主任的各级领导均各归各家、各找各妈。孙孟全大发雷霆，马上让公司商务部出台规定：“分公司经理为了贴近生活、贴近团队、贴近工作，一定要与分公司人员同吃同住，务必做到不脱离群众，每周可以抽空回家一次。”不仅是分公司经理，其他员工即便在当地有家的也不能回，“分公司在所在地招聘的员工（不含促销员、理货员），吃、住由分公司统一安排，遵守分公司作息时间，按照分公司规定时间休班。”相关规定严格到不近人情的地步，“分公司员工禁止家属在分公司或办事处所在地居住”。这个规定出台后，群情激动，许多家属要闹离婚，结果执行不到一年就无疾而终。

由于购买食用油的主流人群是家庭主妇，销售食用油的导购也多是中国大妈。导购往往文化素质不高，工作流动性大。但很多公司没有意识到，优秀导购是非常稀缺的资源，有些大妈天生就是王牌促销，只要她往那一站，货就稀里哗啦地往外卖。如果是缺乏亲和力、不擅长与人沟通的大妈，怎么培训也不可能培训成优秀导购的。鲁花对导购非常重视，有一套系统、科学的导购管理模式。鲁花的导购，有些是公司签约的正式员工，也有不少是和经销商签约的。即使是和经销商签约的，也由鲁花直接将基本工资打到导购账上（提成工资由经销商承担），让导购感到她们是鲁花的人。鲁花对导购全部进行直接管理，经常进行培训，尤其是企业文化的培训。优秀导购可参观工厂，并且参加全国性的年终评优。鲁花导购的收入其实不一定比其他厂家高，但对企业的归属感却一定是最高的，极少流动和跳槽。鲁花默许导购们敢吵敢打，导购们也都拿出死力来给鲁花卖货。鲁花导购战斗力之强悍，在业内公认是第一流的。

鲁花定销售目标倒也简单粗暴，一般每年都要求50%的增长。这样就不需要和销售团队讨价还价，也赶着销售团队往前快跑。

不管什么行业、做什么事情，人的要素始终是第一位的。而包括小包装油行业在内的整个快消品行业，人员文化素质和薪酬相对其他行业来说是偏低的。既要控制人力成本，又要让这样的一支销售队伍将战斗力发挥到极致，是所有快消品行业都要面对的难题。在这一方面，鲁花公司做的是很成功的。

鲁花销售团队的战斗力强，绝非偶然、亦非特例。

山东是中国的粮仓之一，年产粮食4700万吨，仅次于河南和黑龙江的6000万吨。山东又邻近日本和韩国这两个缺粮的发达国家，也是粮食、果蔬等食品出口大省。山东还是重工业制造的大省。这些有利的条件，为山东的食品产业奠定了坚实的基础。

作为粮食大省的河南和黑龙江，却仅有一个“九三”是比较知名的食用油品牌，而九三还是隶属于北大荒集团的大国企。河南早已是花生种植的第一大省，却因为没有自己的花生油强势品牌，以至于沦为山东的花生原料基地。河南抱怨，每到花生收购季节，就见到山东品牌前来河南大肆收购花生，河南本土品牌却无所作为。

山东不仅是油料种植和油脂加工的大省，更是食用油品牌的大省。

除了鲁花，山东还出了胡姬花、西王、长寿花、龙大、口福和美食客等多个全国性食用油品牌，在本土还有长生、崔字和喜燕等多个区域食用油强势品牌。山东成了省外小包装油品牌的畏难之地。金龙鱼、福临门和多力等全国性的食用油品牌在山东市场均表现一般，在一些市县甚至开发不出经销商。这些山东本土食用油品牌能够做得好，与山东人组成的销售团队的执行力之强是分不开的。笔者在山东走市场时，每每感慨于不少山东品牌的食用油产品在市场终端上的出色表现，比如满墙海报的粮油店、农贸市场摊位上的整组陈列、超市上下楼梯黄金位置的抢占等，这些市场表现不是用钱砸出来的，靠的都是基层销售人员的用心和勤快。

山东人的执行力强，是有其历史基因的。在历史上，山东丰年与灾年频繁更替。这几年风调雨顺、粮食丰收，于是人口大量繁衍，那几年却是旱灾、水患、蝗害接踵而来，民不聊生。正因为如此，山东才会持续盛产隋唐英雄、梁山好汉、义和团红灯照等各种精彩故事。面对这些重重灾难，山东人不得不团结起来，以坚忍不拔的精神与天斗、与地斗、与虫斗。山东人从来就不擅长放卫星，也不会怨天尤人，只会默默地埋头苦干。

与一般人的想象不同，鲁花能取得这样的销售业绩，鲁花营销团队超强的执行力却并不是最重要的因素。在快消品营销中，灵活创新的能力，其实远比呆板的执行力更重要。

确实有一些企业，极端强调执行力，并借此获得了超越常规的发展速度，成为行业翘楚。但是，这样的企业，往往属于房地产、制药、保健品之类的暴利行业。

比如房地产业，几个龙头老大，如碧桂园、恒大和万科，都是以速度见长。恒大要求“当年拿地、当地建房、当年售完”，碧桂园甚至要求6个月内就要把房子建好卖光。房地产行业，周转速度越快，就意味着资金成本越低，也就越有竞争力。这时候，执行力就至关重要。各子公司团队必须按照总部的各项指标要求，在最短的时间内达成各项经营指标。

而快消品却是市场竞争最激烈的行业。充分的市场竞争环境，意味着这个行业的利润率需降低到一个尽可能低的水平上。要想比其他厂家的产品卖得好，死打蛮缠绝非最佳的成功方式，能打破常规、另辟蹊径，借得别人借不了的势、开发出别人忽略了的渠道、找到别人没想到的营销手段，才能在竞争中胜出。

搞创新或者有想法其实都是很烧脑的事，很多营销人员并不爱这么费心。与之相反，执行力其实是一件很容易做到、而且营销人员还很乐于去做的事情。盲目去执行上级的命令是很轻松的，把自己当成一个机器人就是了。领导说每个月要开5个经销商，我就去给他开出10个；领导说这个月要有100万的回款，我就给经销商压上200万的货；领导说下个月销量要冲1000万，我就“买一送一”不行就“买一送二”把销售额整上去……像这样不管市场实际情况，盲目强调执行力的公司，在快消品行业是走不远的。

鲁花的营销管理之所以能够在食用油行业脱颖而出，实在是与它对创新的重视分不开的。

鲁花在营销管理上讲“简政放权”，把权力和责任都下放给处于市场前沿的各地分公司，使分公司的管理具有灵活性和实效性。鲁花讲究不按套路出牌，不管黑猫白猫，能把市场做出来就是好猫。在鲁花的眼里，一个个的分公司其实就是一个个的经销商。作为一个经销商，鲁花各分公司必须要天天琢磨赚钱的路子，必须要自负盈亏。

甚至做得好的经销商，也可以“变”成鲁花的分公司。广西是鲁花的样板市场，广西经销商借鉴传销的方式对销售团队进行管理——广西原本也就是传销的重灾区。广西经销商会让下面的办事处两两PK，销售落后的，要接受做俯卧撑之类的当众羞辱。为了面子问题，每个销售人员都跟打了鸡血似的拼命卖货，这可比金钱激励有效多了。广西经销商的一些管理经验，比如学习时必须站着不能坐着之类，都在鲁花集团范围内得到了推广。广西经销商向孙孟全提出，我可以把广西这块市场做好，但前提是不要有分公司来管我。孙孟全于是破格让广西经销商完全自主管理市场，并享受与鲁花分公司一样的供货价格，其实就成了鲁花的南宁分公司。广西市场是特例。鲁花也想把其他市场的一些大经销商发展成享受分公司待遇的“直供经销商”，但再没有像广西这样做得那么成功的。

鲁花的销售分公司，也可以对供货工厂进行选择。例如，笔者曾经走访西安市场时，就看到过鲁花坚果调和油同时存在来源于襄阳厂、菏泽厂和周口厂的产品。分公司经理进货主要考虑物流成本，但也会顾及其他的一些因素。虽说各工厂的对外报价是一样的，但各工厂由于原料采购成本的不同，不时会有自己的优势产品，可以给出一些特别的支持。此外，分公司经理与各工厂经理都是山东人，相互间的关系也有亲疏远近之分，这也是重要考虑因素。

鲁花亦无全国统一的价格体系。分公司经理有权限依据当地市场的情况，制定自己市场的经销价格和零售价格。以2010年4月笔者走访市场时搜集的市场价格信息为例，鲁花零售价在华北区域（京津冀鲁蒙）卖89.9元/5L，华东和辽宁在90-93元/5L，黑吉晋陕湘桂在93-97元/5L，其他区域高于97元/5L。大致来说，竞争激烈、核心重点的区域，销售价格要低一些；物流成本高的区域，销售价格要高一些。

鲁花各分公司亦把权力进一步下放，甚至连导购都有业务自主权，无需事事层层审批，营销前端对市场的反应速度非常快。2015年，鲁花将导购一律改称店长，意思是导购所在的店，由导购说了算，全权负责管理。

笔者曾经听过这么一个故事。在某个超市，一个团购客户先向金龙鱼的导购要团购优惠政策，金龙鱼导购答复说她给不了，要向领导汇报和请示。该团购客户转而去找鲁花的导购，鲁花导购二话没说，自己掏钱在超市买了两桶鲁花花生油送给该团购客户。自然，这个团购订单就被鲁花拿下了。金龙鱼的销售人员叹息说，我们无论如何是做不到像鲁花这样管理的。

鲁花分公司经理的权限也非无限大。鲁花对分公司实行业务和财务两条线管理，分公司财务直属总部财务。如果认为费用不合理，分公司财务有权力否决分公司经理的营销费用支出计划，或者不给分公司经理报销费用。鲁花分公司的经理与财务形同陌路的现象并不鲜见，而总部也乐见业务和财务的不合。为了防止业务和财务同流合污，鲁花不允许分公司经理和分公司财务长时期同台搭班子，过几年就必须分拆。分公司经理和分公司财务反正都是山东人，各有自己的山头。每年春节便是各自回总部拜码头的时候，就看哪一方的关系硬，能够把另一方调走。鲁花每年也会对各分公司进行审计，确保分公司的财务管理工作合乎总部的要求。

鲁花还鼓励各分公司自主开发宣传物料和设计促销方案，激发各分公司员工的自主创新意识。一些在区域市场行之有效的营销战术经验，会很快上升为公司的战略，复制到全国范围去进行推广。孙孟全不仅要求领导干部要鼓励创新、带头创新，还强调：“创新并不仅仅是领导干部的事，也是全体员工的事。我们要营造全员创新的目标定位，要人人想创新，处处有创新。人人都是创新高手，在各行各业都要掀起创新的热潮，只要具备这个条件，我们的企业就能始终保持旺盛的生命力。”

在要求创新的指导思想下，各分公司产生了不少适合当地实际情况的精彩营销案例。比如广西南宁的香蕉事件营销。

2009年11月，广西香蕉大丰收。但恰逢北方各地普降大雪，香蕉运不出去，价格直线下跌，最低到2角/斤。此事得到了中央和广西壮族自治区有关部门、社会各界、新闻媒体的高度重视。自治区办公室专门发出通知，倡导社会各界向蕉农伸出援手。

鲁花南宁分公司联合各大超市发起爱心香蕉倡议活动，各大超市纷纷响应，在粮油区挂满“鲁花爱心香蕉”的广告牌，在显要位置贴上关于爱心香蕉购买倡议的海报。超市广播播报购买爱心香蕉倡议行动内容，在超市购买鲁花产品可以免费获得一份爱心香蕉。鲁花在超市路演活动中融入香蕉元素，进行油炸香蕉品尝、香蕉知识有奖问答、吃香蕉速度PK大赛、剥香蕉比赛等游戏活动。

鲁花还到香蕉产地直接向蕉农采购香蕉。南宁电视台、当代生活报等当地主流媒体都对鲁花爱心之举进行了专题的新闻报道。

在这起香蕉事件营销中，鲁花既促进了产品的销售，又取得了媒体的宣传支持，吸引了消费者的眼球，有名又有利，得到很好的品牌宣传效果。

把营销创新放得太开，宣传内容时有不合法律规范之处，也可能会产生一些负面影响。比如，个别比较狠的市场，把公司老板与国家领导人的合影都摆到了产品堆头上。各分公司各自为政，也会让鲁花的品牌终端表现显得一片混乱，不能因协同一致而产生强大的声势。

为了对市场操作进行规范，鲁花集团总部于2007年左右成立了市场部。市场部会进行每年三次的全国性促销活动的设计，包括春节、女人节（每年三八妇女节至5月第二个星期日的母亲节）和中秋节，这在一定程度上减少了各分公司自行其是的乱象。

鲁花在中国小包装油市场上的野蛮成长、屡出奇招，不能不引起市场老大的关注和警惕。