将测算的SSC数字提交给地方HR负责人沟通前，项目组做了大量工作，包括过去的工作量的收集、工作分工的收集，再根据自上而下和自下而上的方法做具体的测算，在市场人服比上也做了高中低三个分类且得到HR负责人初步通过。

再将以下的测算结果跟地方HR负责人组织工作坊，讨论这个方法论和最终的结果。如表8-2所示。

表8-2 人头划分

这样的谈判并不顺利，经过几轮谈判后，项目组认为需要20人做SSC的事情，而地方的HR认为需BP18人，中间有两个人的差异。在双方争持不下的时候，项目组最后请了集团的业务负责人和HR负责人花了半天协调这个争议，最后才勉强得到了最后18-16-1的人数划分，实在不容易。

在组织人头划分工作坊的时候，需要避免的是大家一致将矛头指向项目组，忽略项目组的提议和所有的准备工作，只关注自己组织的利益。如果摸底下来是这样的，工作坊最好不要开。最好的办法就是关键业务单位逐一突破，并且会议一定要业务总经理参加，否则不会有结果。

数据收集其实是非常大的挑战，因为项目组不会有地方HR了解自己的业务和HR状况，所以得到的数据有可能是没用的，或者完全有利于地方HR负责人。所以，数据的收集要在宣布变革前就开展，这样可以得到相对真实的数据。

因为HRD是最大的BP，他的转变将是巨大的，挑战也是巨大的，很多HRD并没有准备好承担大BP的角色，在视野上、认知上还包括专业上。很长一段时间HRD在业务眼中只是执行者的角色。这些放在一起的时候，面对改变BP是恐慌的。

为了减少他们的担心，在人头划分的时候可以多放一些BP，并且在人员的选择上让他们多一些主动权。作为整个组织的变革项目，要给大家时间，同时争取集团层面的资源给BP提供系统的培训和学习。所以，这家公司在三支柱组织建设后的第二年就设计了三年的BP培养计划，从业务、专业和角色转变等全方位提升能力，让他们真正能够担当业务伙伴的角色。

以上是现实中通常碰到的问题，我认为很正常且会持续一段时间，关键是HR的意识要转变，不要沉迷各种事务性工作的忙乱，接受自己的无知和不足，这样才能担当新角色。业务型HR部门因为要引领组织变革，所以HR的转变要比业务更快，也应该比业务的意识转变快。