绩效管理作为整个人力资源管理的中枢，其作用越来越被企业所认可。但是，由此又带来了一个新的问题“绩效管理神秘化”，似乎绩效管理是一个非常复杂的技术。随着理论界对相关技术、方法、工具研究的深入，企业也陷入了技术化的误区。

我曾经到国内一家著名的生产汽车制造企业去参观，企业向我们展示的绩效管理系统是一个非常精细化和庞大的体系，在信息化系统中将集团战略目标层层分解量化，每一个员工都有一个庞大的绩效数据指标库。绩效管理对于管理者和员工而言都变成了在系统里选择指标的过程，迷失于究竟要考核什么。

我认为这就失去了绩效管理的本源，陷入了技术化的误区。绩效管理究其本质还是在于不断提高组织和员工的绩效能力，通过绩效沟通、辅导以及反馈的过程，推动员工不断提升能力。

另外一个问题就是绩效和激励之间的关系，通常理论认为绩效管理结果一定要与激励紧密结合，才能真正发挥其作用。我们在咨询过程中经常遇到企业用非常精细化的奖惩措施替代了绩效管理过程，导致员工对绩效管理的作用发生误解，认为企业推行绩效考核无非是为了将大家区分出来，然后体现在奖金收入的差距上。我认为，绩效管理与激励措施挂钩本身是没有问题的，但是如果企业用一系列扣分扣款的标准替代了绩效考核，必然会使得员工关注于收入而不是关注于改进。

前几年，我在一家酒厂协助他们进行绩效改进时，发生过一个真实的事情，对我触动非常大。在企业原先推行绩效考核时，采用了末尾惩罚的方式，也就是每个班组指标完成情况处于后两位的员工奖金会受到影响。一个班组到了月末进行绩效考核时，采用大家选举的方式来评定末两位。

最后的结果是，一位同事因为没有来被大家投票评上，另一位同事因为家里有急事，主动要求被评上。当奖金发发下来时，班组其他成员也觉得这两位的奖金少了是不合理的，所以整个班组又将所有的奖金合在一起进行了二次平均分配。你设想一下，如果这样的方式长期下去，不仅不可能达到绩效改进的效果，还很有可能形成员工小群体与企业的对抗情绪，显然是难以持续的。

对于绩效管理与薪酬激励的关系，我甚至认为企业在推行绩效管理时，根据企业的实际状况，不一定要和薪酬激励紧密结合，可以考虑通过其他的各种认可方式来达到牵引员工改进的目的。绩效管理绝不是仅仅应用于薪酬分配，所以“区分功能”应该不是推行绩效管理所追求的主要目标，尤其是为了区分从事同样或者类似工作的员工之间的绩效差距。因为本质上说，绩效管理应该是引导员工的行为与自身的改进要求紧密结合。

我经常举到一个极端情况下的小例子，假设两位员工都不识字，进入企业以后的第一个考核期两人的指标可能都是认识这些字。当第一个考核期结束的时候，一位员工全部认识了这些字，而另一位可能只认识其中一半的字。这个时候，如果还是要以认字为考核指标，显然对第一位员工而言过于简单。但是如果以是否会写这些字为标准，则对第二位员工要求太高。

所以，要想实现对各自的牵引，理想的指标设计应该是针对个人情况并进行改进的，对第一位员工可以考核是否会写，对第二位员工则可以考核一般的字应该会写，另外一半的字尽快认识。这样，两位即使从事同样工作的员工他们的考核指标也就有了差异，员工之间就没法进行比较，每个人都应该和自己的目标进行比较而不是与他人比较。

有的人会质疑，他们两个既然是从事同样工作，为什么考核指标不同，这样是否公平?事实上，我们不能够把管理目的通过一种管理工具都能够实现，能力的差异所带来的指标差异，应该通过能力体系的建设来体现。能力有差异从事同一工作可以在深度和广度上有不同的要求，但是因为能力的差异不同所对应的薪酬标准如果体现出了这种差异，那么前面所提到的不公平就已经在能力认可时解决了。绩效管理仅仅是“改进工具”，我们不应该给它赋予太多的目的和含义。