第二节  客户分类管理是最经济的管理方式

早年做业务员对大客户、核心客户、小客户进行分类管理时，一直认为，客户的分类管理，核心是“抓大放小”，即将大客户、核心客户服务好，将资源向他们倾斜。直到亲身经历了一次惨痛教训后，开始重新审视和客户分类管理，回归其真正意义。

2001年，照明行业处于初步发展的阶段，当时在区域市场摸爬滚打。行业的高速发展、品牌支撑得力，加上勤勉和小聪明，分管的几个区域市场的销量风生水起，客户开拓质量也处在一个良性发展的轨道。当地很多建材批发商和门店零售商主动和我联系，当然也有一些不是照明行业的客户，希望能获得品牌的经销。

在众多希望加盟的经销商中，老F是意向最强烈并且和实力最非常强的老F成了备选客户。但年销售额过千万的具有十年的批发与零售经验的老F，当时的主要业务集中在板材市场而不是照明市场，虽然都是建材大类，然而毕竟隔行如隔山，因而对老F的开发，态度一直比较谨慎。

最终是老F作为一名人际关系高手的特质打动了我：不定期与我交流其对灯具行业的认识；每当区域市场开会，他一定会过来学习；反复邀请我参观他下辖的门店和仓库，以展示实力。最令人感动的是，每次去拜访他，一定是车接车送，好烟好酒招待，还是小业务员的我感到受宠若惊。

正因为这人性的弱点，我在错误的时间做了个错误决定。

“有钱又愿意配合，又是建材行业资深客户，两种产品的经销完全可以配套发展！”这样的想法下，老F成了我的经销商。作为基层业务人员的我，手头掌握的资源并不多，为帮助老F快速适应照明行业的发展趋势，说服上级领导把当时的核心客户申请资格对老F开放，以为其提供资源和支持。按总部管理规定，原则上新客户是不允许纳入核心客户范畴的。当时我天真地认为，借助核心客户管理计划的专项费用和资源支持，老F的快速发展应该会更顺利。

老F很高兴，认为这么快就进入核心客户系统，是一件值得庆幸的事。我和老F前期配合非常顺利，让进货就进货，让开店就开店，让搞推广就找人搞推广。公司对核心客户不仅有特殊资源和政策支撑，然而也有销量、利润、市场推广力度上的要求，老F为了完成这些考核指标，也拼命地力争达到考核要求。然而，老F很多时候都是靠仓库的库存积压来勉强维持。其他核心客户则是合作了五年以上的老客户，他们具有的下线网点、推广经验、人员的产品经验、专项社会资源是老F所不能企及的，因而在这套进销存的消化系统里，即使在比较高的任务压力下依然能够自我循环。因此，在合作的第一年下半年，老F就开始显现一些疲态，年底，虽然销量考核指标勉强达标，但积压的库存让老F着实过了个郁闷年。

为弥补良心上的不安，第二年我继续给老F争取了核心客户资格，但老F显然还没有建立一套核心客户的系统，以完成核心客户所需要履行的义务，虽然有大把资源支持，苦于自身无法消化，以致在完成考核指标上疲于应付。因而，到8月份，老F主动提出终止核心客户资格的请求，转为最基础的零售商资格。随后不久，我因为业绩突出升了职，调到了其他区域。

两年以后，在一次公司的全国性零售商大会上，碰到了老F，此时的老F容光焕发，精气神十足，谈及做核心客户的那段时间，无限感慨地说道：“多大的头，就戴多大的帽子，如果硬撑，你难受，我也难受！”

那次谈话之前，我认为老F能力有问题，但谈话后，开始真正思考客户分类管理的本质：客户分类不是歧视和放弃中小客户，而是给予不同基础的客户适合的权利与义务。

明白了这个道理，在客户分类管理上就不会犯冲动性的原罪。

如前所述，既然客户的分类管理是给予不同基础的客户适合的权利与义务，客户的分类标准就是需要落实的最基础工作。

正如第一节所说，客户的分类可以有很多种，很多企业进行客户分类的依据就是简单的销量标准。而实际情况是，客户的经营年限、客户流失的概率、客户所属的渠道、下辖网点的数量等因素，不仅会决定客户的价值，更决定了客户履行义务的能力。

怎样才能建立一个相对合理的客户分类标准呢，尤其是要建立一套比较科学的量化指标评估标准。一般来说，要分两步走，一是通过基础数据的积累，将评估指标进行优化；一是将评估指标代入客户分类总表中，形成最后的客户分类。

评估指标优化，指从哪个角度来分类客户，由于企业和行业的不同，分类标准存在差异，但单纯用销量分类客户的方式，已经越来越难满足客户管理的需求。这里将某些客户评估指标标准分享给读者（如表7-1所示），可以参照执行。

表7-1  客户评估指标

以已获取毛利客户的终生价值为基础分类，将客户分为重点大户（1000万元以上）、潜力客户（500万元以上，1000万元以下）、标准客户（100万元以上，500万元以下）、观察客户（100万元以下）。

以下某企业以已获取毛利客户的终生价值为基础，提炼的客户分类标准，如表7-2所示。

表7-2  客户分类标准表

很显然，这些客户的平均毛利贡献都要高于同类客户的平均水平，根据已获取毛利客户的终生价值公式可以确认，客户C、H为重点大户；客户A、G、I为潜力客户；客户B、D、E、F、J、K为标准客户。

在此基础上，分别制定针对重点大户、潜力客户、标准客户、观察客户的政策支持和资源投放计划。