任何决策都包括对目标的选择和实现目标的备选方案的选择两部分，对于一个具体的决策事项而言，效率准则只衡量备选方案与目标之间的适合性问题，对目标本身的选择是无益的。因此，组织成员在做出一项决策的时候，仅仅靠效率准则是不够的，一定还需要另一套准则来约束和指导其对目标的选择。如果说效率准则着力于对“什么是好的方案” 做出回答，那么，忠诚与组织认同则聚焦于对“什么是好的决策目标”进行判别。

1. 忠诚对应的两种诱因

在第6章《组织的均衡》中，西蒙已经将组织成员分成三类：顾客、企业家和组织的控制群体、员工。顾客感兴趣的主要是组织最终交付给他的产品或服务；企业家和组织的实际控制群体主要关心的是企业本身的存在和规模的不断扩大；员工主要关心的是企业带给他实际的物质和精神上的利益，但这并不等于说三类群体的诱因不存在交叉，每个群体也都或多或少地关注其他方面的组织诱因。三者之间的交集就是组织存在的均衡点——组织目标。

在讨论组织忠诚的时候，交叉就显得十分重要。西蒙说：“这种忠诚表现在两个方面：第一，对组织的服务标的的依从，也就是第6章所讲的‘组织目标’；第二，对组织本身的存续和发展的依从。148”必须指出的是，前面将组织成员分成三类，这里讨论忠诚与组织认同时却将成员从组织得到的物质或精神利益放在一边，这并不是西蒙改变了原来的分类方式，也不是西蒙对其中一些诱因的舍弃，而是因为第三种诱因——实际的物质和精神利益——从本质上讲并不是组织忠诚所关注的内容，它仅仅是一种“交易”关系。实际上，无论是三类成员中的哪一类，都存在与组织仅仅保持“交易”关系的可能，只有他们真正关心“组织目标”，真正关注组织的存续和发展的时候，组织忠诚才成为成员选择决策目标时的影响因素。所以，组织忠诚只能对应前两类诱因。组织忠诚是对诱因性质的确认，而不是对组织成员类别的判定。

在组织忠诚的支配下，组织成员判别“好的决策目标”的价值尺度就与组织联系在一起，或者说是将组织目标吸收到个人态度中。这个时候，个体与组织之间的“交易”关系的性质可能依然存在，但“交易”和“奉献”之间的结构关系却发生了变化。如果个体被“奉献”的价值取向所主导，通常我们就说该成员对组织有较高的忠诚度；如果个体被“交易”的价值取向所主导，通常我们就说该成员对组织的忠诚度比较低。因此，站在组织的角度来看，忠诚度的高低就成为一个成员是否能够选择正确的决策目标的重要标志。这方面的内容后来就发展成为组织行为学中“组织公民行为”这一概念的核心内涵。

这里需要提醒的是，当我们用“组织公民行为”这一概念的时候，一定要注意它本身包含两部分内容，一部分是与组织终极目标相对应的行为，一部分是与组织存续和发展相对应的行为，这两部分内容并不完全一致。组织的终极目标涉及全体顾客的利益乃至更大范围内的社会正义和公平，而组织存续与发展有时候也会出现“内部人”操作，或者是组织的控制群体与部分利益相关者合谋而对整体公平的破坏。2019年高盛公司陷入“一马基金149”的丑闻，就是一个典型的例子。

2. 组织成员价值观的双重标准

按照上面的分析逻辑，产生组织忠诚的成员也就必然地具有了双重价值体系：一种是纯粹与个人需要、个人利益相对应的价值标准，它指导人们在个人所得与付出之间权衡和比较；另一种是依据组织需要和组织利益而建立的价值准则，它指导人们为了组织目标或者组织的生存和发展而放弃对某些个人利益的考虑。

但是，讨论成员对组织的忠诚，也需要分清两种具体情形。比如，一名从事软件设计与开发的工程师以自己能成为一家大型游戏公司的员工而自豪，在工作中表现出极高的主动性和自觉性，但究竟他是因为热爱这家公司，还是因为热爱自己在公司所从事的具体工作，这是一个很难分清楚的问题。如果是前者，依然属于组织公民行为的理论范畴；如果是后者，则属于组织行为学中“角色内行为”的理论范畴。前者往往表现为“只要能为组织贡献自己的力量，具体做什么并不重要”，而后者则是对某种专业技术工作或者组织特定身份的认可。当后一种情形发挥作用的时候，组织成员还会表现出对“分内事”的自觉关注，而对“分外事”的主观排斥。比如，上面提到的那位软件工程师，他可能会对软件开发和设计工作以及与之相关的组织信息非常关注，却有可能对项目管理、财务管理等方面的工作不屑一顾。

还有另外一种情况需要注意。由于任何组织成员与组织目标的关系都是通过具体的诱因联系起来的，而诱因往往又是通过组织的局部结构提供的。比如，一名员工被编入汽车装配流水线的某个班组，他可能并不关心销售部门的业绩完成情况，甚至对零部件加工部门的情况也很少关注，在特定的绩效评价机制影响下，他很容易认为自己的薪酬、乃至工作中的成就感只是和这条流水线上的团队有关系。如果说他有组织忠诚，也许只对这个团队的局部忠诚。因此，组织忠诚既有抽象意义上的组织含义，还有具体组织部门或者组织特殊的传统文化风格的含义。我们经常会遇到所谓“屁股决定脑袋”的现象，个体一旦成为某个部门的一员，尤其是成为某个部门的代表，他总是会在与其他部门争夺有限资源的时候更多地替本部门考虑，也会表现出“事不关己，高高挂起”的行为。多数情况下，组织成员往往在长期服务过程中已经对此习以为常，但这却会导致部门间的偏见或者特殊的组织文化认同，在组织需要变革或对外交流的时候往往表现得更为显著，甚至成为阻碍。因此，组织忠诚既有积极影响，也可能成为消极力量。

3. 组织忠诚对个体决策的影响

显然，无论个体认同的是整个组织还是组织中的某个局部结构，一个人以组织成员身份制定的决策与以个人身份制定的决策很不一样。西蒙在引述了巴纳德对此问题的论述之后指出：“因此支配管理抉择的价值体系一旦明确下来，就只存在唯一一个‘最优’决策，而且这个决策是由组织价值和组织形势确定的，而不是由制定决策的组织成员的个人动机确定的。只要一个人根据个人动机决定承认组织目标，那么他在权限范围内的进一步行为就不是由个人动机决定，而是由效率上的要求来决定的。150”这也就是说，尽管决策制定者是个人而不是组织，但在组织情景下，个人的决策所遵循的价值体系被组织的价值体系所取代，这时候，“什么样的决策是正确的”就不是基于个人身份的判断。

这里也有3个具体问题需要注意：

（1）个人动机并不是不发挥作用，但其作用仅限于是否承认组织目标。如果个体承认了组织目标，此后的选择就不再是组织忠诚所要讨论的问题，而回到上一章效率准则的范畴，成为一个关于备选方案与目标之间适合性的问题。如果个体不承认组织目标，他实际上就没有扮演组织赋予他的角色，或者说他依然是非组织成员的身份；

（2）组织价值体系对个人价值观的替代是有限度的，其限度依从组织权威体系的规定，个体的行动范围只能在其职权范围内发挥影响。比如，生产部门的经理只能决定生产过程中的外协关系，不能决定采购部门的零部件供应。如果将采购和生产中的外协都交由生产部门的经理负责，很可能就给个人动机发挥作用留下了空间。可见，成员对组织的认同并不一定是自觉的行为，而是组织设计的结果；

（3）这里的组织目标也不能从狭义的角度理解，它包含组织的最终产出或者服务，也包含了组织本身存续与发展的因素。通常我们的确也是把组织的存续和发展纳入组织目标的范围来考虑。前者就是我们所说的“顾客利益至上”，后者则主要对应于我们所说的“主人翁意识”。

综上，如果把组织中的个人决策看成一个整体，其背后的支配力量当然可以被分成个人价值尺度和组织价值尺度两组，最终决策的正确性就是两种力量的混合。“一个人如果从个人的立场采取行动，那么组织价值尺度就会被个人价值尺度替代，后者就会变成判断决策‘正确性’的准则。因此，他的决策可以看成变量，其特定的性质取决于对他起支配作用的特定的组织价值尺度。151”也就是说，个人在组织中的决策不同于他不受组织力量影响时的决策，其特殊性恰恰在于判断决策目标的立场发生了变化。

接下来要讨论的问题主要有3个：第一，忠诚与组织认同是如何形成的；第二，忠诚与组织认同会带来哪些方面的影响；第三，组织如何应对忠诚与组织认同的影响，尤其是对决策的影响。