任何新的管理理念与方法的推行都是非常困难的，都有一个相对循序渐进、相对漫长的过程。流程管理是如此，流程规划更是如此。在面对新的管理理念与方法的时候，大多数员工首先一定是怀疑：这东西有用吗？适合我们公司吗？能够成功推行下去吗？能否产生实际效果，会不会好看不好用？所以在新的管理理念与方法推行的初期，非常有必要同时启动一些快速见效的项目，让大家看到这套方法的成效，增强对这套方法的信心。由于流程规划处于流程管理的高层次，很难找到短期见效的项目，为此，问题导向是一个很好的选择，找到流程体系架构层面存在的问题，把当前企业由此带来的业务痛点提示出来，然后在流程规划过程中给出架构层面的解决方案。

在此分享笔者从事咨询行业的经验，咨询顾问在做企业现状分析的时候，为了提升分析的有效性，我们绝对不会采取漫无目的的全面排查型，我们是坚持以假设为前提，简单说就是提前假设好企业可能存在的问题，然后针对这些问题逐一去核对。如果假设做得细致，基于假设就可以确定具体的访谈提纲，或问卷调查的问题，或资料阅读清单。采取以假设为前提的方法，笔者基于过往的经验，从以下几个常见假设展开分析，如图2-16所示。

图2-16 流程规划常见问题假设示意图

1.客户导向分析

部门导向的流程体系，或者没有进行端到端设计的流程体系，最容易出现的问题就是没有客户导向，没有将客户的需求从前到后有效地传递到价值链的各个环节。为此，我们可以透过客户满意度调查记录、客户投诉/抱怨记录、对客户的访谈，或者神秘客户扮演等方式，分析公司在面对客户需求传递、实现方面存在的问题。在客户满意度评估方面存在什么问题，是否存在客户需求传递不及时、不准确、不全面、不到位，是否存在客户需求交付价值链环节相互割裂，没有人全程跟进与负责。是否出现客户导向在价值链条的不同环节目标不一致，只有一线的业务人员关心客户需求，在企业的中台、后台更多的是内部控制导向，不了解客户需求是什么，也不关心客户需求是否能够完美交付。由于一线业务及服务人员是直接面向客户提供服务的，他们往往最了解客户的需求，最熟悉客户需求交付过程中存在哪些问题，为此对一线人员的访谈也是有效途径之一。

2.管控闭环的分析

企业流程体系容易出现的第二个问题是纵向自上而下的管控链条容易出现断裂。主要体现在从计划到改进的流程链条不闭环，往往容易出现的问题是：

（1）缺乏有效的规划、计划，导致流程运行野蛮生长，出现很多不创造价值，不必要存在的业务过程。例如产品研发缺乏产品规划，冒出一个想法就去开发一款产品；又如：企业开展了大量的培训，往往是需求导向的，有需求且有预算就安排培训，但培训没有与企业的战略落地需求，没有与企业经营业务改善需求相联系，导致有培训、无改进。

（2）有计划，不执行。这点很容易出现在集团总部的职能部门，他们很可能想当然的出台一些政策、制度、管理要求，或下达一些指令，但计划下发之后，没有对执行过程进行管理，结果是操作层面根本不去执行，或者执行打折扣。

（3）有执行，但无效果或无价值。在企业里常见的表现是各部门关注执行力，交办的工作，下发的制度都去执行了，而且也执行到位了，但缺乏必要的评估环节，没有与当初的目标对比，不清楚执行之后最终的效果是否达到了预期，是否有价值？企业规模越大，层级越多，上述情况就会越严重。

3.跨部门协同状况分析

企业开展流程规划最普遍的一个诉求就是解决企业内部部门墙太厚、跨部门协同难的问题，所以理论上，企业跨部门协同问题是非常严重且高频率发生的事情。如何去发现企业典型的跨部门协作问题呢？

首先，会议纪要是一个有效的信息源，通常开会都是为了解决跨部门争端或协调部门工作事项，企业可以从会议纪要中统计企业最常见、最棘手的跨部门协同问题是什么，这些问题出现在哪条流程链条中。

其次，可以从企业跨部门问题协调部门或岗位去了解跨部门协作问题，比如很多公司设置的企管部、运营部、综合管理部、调度部等，其核心的一项职能就是协调、解决跨部门问题，从这些部门工作记录，或人员访谈中可以了解到跨部门协同存在的问题；另外，有针对性地对价值链容易发生不协同的上下游部门进行访谈，让他们分别去谈对方存在的问题，可以有效地把跨部门协同问题暴露出来，比如销售与财务、销售与生产、研发与品质等。

4.绩效导向的分析

部门导向的流程体系，或缺乏端到端流程架构支撑的流程体系，容易出现端到端业务流程相关环节绩效指标不集成、不统一的问题。比如供应链流程中，易出现销售部、生产部、物流部、采购部、品质部等绩效目标不一致，甚至是冲突。销售通常关注订单满足水平，如订单准时交付率；生产部关注生产的均衡性，关注生产效率，关注生产计划完成率；物流部关注对运输、仓储成本的控制；采购部关注原材料价格下降；品质部关注产品合格率、市场反馈故障率或不符合质量成本等。企业可以从LTC（从线索到回款）、PLM（从产品规划到退市）、MTL（从市场到线索）、TTR（从问题到解决）几个大的端到端流程入手，在关键部门之间展开分析。

5.模式先进性的分析

流程架构不完整或流程架构模式落后，也是企业流程架构规划常见的问题之一。要知道企业流程架构是否有缺乏，或业务模式、管理模式是否落后的前提是要熟悉先进的流程架构，所以企业流程规划人员可以提前对标杆公司级架构及各业务域标杆一级流程架构进行研究，然后再与公司实际业务进行对比，这种做法非常考验流程规划人员的管理经验与功力。我们建议可以选择一个企业公认比较薄弱的业务域进行深入分析，不适宜全面展开。

6.流程体系集成性分析

由于缺乏流程架构，或者部门导向流程架构规划导致企业系统管理能力差，这是企业流程架构规划常见的问题之一。我们可以了解企业是否存在部门绩效表现很好，但公司整体绩效表现不理想的情况；企业是否存在多年跨部门问题开了N多的会，成立过N多个项目组但始终无法解决；企业是否存在面对全局性的业务变革无从下手，找不到头绪，或者采取头痛医头、脚痛医脚的方式，导致的结果就是“按下葫芦浮起瓢”，问题始终得不到彻底地解决。部门导向或缺乏系统流程规划的流程体系，容易出现同一个流程大量的重复，不同的部门、不同的区域、不同的事业部之间独立地设计流程，导致本来没有差异的流程被重复地设计，增加了管理的复杂度，导致管理效率的损失。可以从具有共享属性的相对标准化的流程视角去分析，如采购管理、财务管理、人力资源管理、信息技术管理等是否存在不同部门、不同区域、不同事业部、产品线之间的重复。