应收款管理，在大多数制造型企业里都存在这样或那样的问题。随着市场竞争的加剧，一些以出口为主的制造型企业也遇到了应收款问题。

对小企业来说，应收款管理关系着企业生存，稍有不慎，可能会把自己断送掉。在2018年年底某涂料行业会议上，一些企业老板吐槽，行业内有不少企业当年因为一些客户的应收款没有收回而倒闭。

值得庆幸的是，随着营商环境不断改善，法律体系越来越健全，市场上淘汰了一批批信誉不良的企业和个人，一些行业和企业也摸索出了属于自己企业的催款办法，如机械厂在机器设备出厂前设定有使用期限的密码，到了付款期没有付款机器设备会被锁定无法启动，促使购买者按期支付货款。

外部环境是事物变化发展的外因，是企业发展的外部条件，对企业有一定帮助，内因才是事物变化发展的根本原因，是第一位的原因。那么，在内部管理上，企业应该怎么管理应收款呢？来看一个企业的案例。

【案例56】坚持每周核对，应收账款减少55.1%

2007年，笔者参与了某大型企业的组织变革，在调研中发现，企业应收账款接近1亿元，应收账款周转天数变得越来越长，每月应收账款回收率不足80%，企业资金压力明显增大。

经过7个月的调整，在咨询老师的指导下，在企业各部门的努力下，该企业每月应收账款同比减少55.1%，应收账款回收率平均达到97.53%，大幅度缓解了资金压力，为企业的进一步发展打下良好的基础。

回顾这个改善过程，主要做到了以下内容。

一、基础准备工作

不管是当年应收账款还是往年应收账款，要求营销中心与财务部将订单编号、订单总金额、欠款总金额、应回款时间、最后交易时间、最后回款时间、最后回款金额、责任业务员等基本内容双方核对确认无误，同时将这些内容形成《账龄分析表》。

接下来由总经理召集会议，针对所有应收账款逐条了解情况。在这个过程中我们发现，不管是营销中心负责人，还是责任业务员，对应收账款的实际情况没有做到了如指掌，一些人员平时只是回复应收账款难回收，或者仅仅关注了一些应收账款金额较高的客户，个别业务员甚至不清楚当月需要回款多少金额、下月需要回款多少金额，应收账款管理没有做到全部跟催、经常跟催，基本上是领导催促一下才去追踪一次。

在这个会议上，由各责任业务员回复应收账款存在的问题、追踪情况及下一步将采取的行动，并且回复可回收金额、收款时间，由财务部货款管理人员形成书面记录，每周按回款情况进行更新。

二、每周每笔应收账款的核对

财务部货款管理人员每周六编制下周《客户回款明细表》，详细列明本周到期货款明细及到期时间、超期货款明细及超期天数、呆滞账明细等详细内容，在下周一上午下班前经财务部经理审核后交公司总经理或指定代理人批准，由营销中心经理分发各业务人员。

业务人员根据《客户回款明细表》与客户进行沟通、跟催，按时完成本周货款回收计划，并在每周六下班前完成与财务部货款管理人员的核对工作。

如果客户无法按销售订单按时付款，需要提出明确的延期时间，由业务人员提供书面申请，如延时7天内，报营销中心经理批准，如延时超过7天，必须报公司总经理批准。

客户货款超期7天以上，业务人员必须提供书面说明交营销中心经理审核后报总经理，并要求客户每增加延时1天缴纳超期货款总额的2%作为滞纳金。如客户货款超期30天以上，财务部书面向相关业务人员提出货款风险预警，业务人员接到预警后3天内制定相应的追款计划报营销中心经理批准执行。

财务货款管理人员每月结束后2个工作日内清理超期货款情况，列出《超期货款明细表》经财务部经理审核后交公司总经理批准，由营销中心经理分发各业务人员，《超期货款明细表》需有详细的客户名称、账龄等信息。

业务人员收到《超期货款明细表》后3个工作日内与客户进行沟通、跟催，列出详细的回款计划。

对账龄超过2个月且金额在10万元以上的货款，必须制定详细的追款计划表报营销中心经理批准执行。

对账龄超过3个月的货款，销售人员必须提交详细书面说明经营销中心经理审核后交公司总经理批准，由公司总经理决定是否采取法律行动。

三、对新接订单的应收账款进行管控

在加大力度回收现有应收账款的同时，对于新接订单的应收账款也进行了管控。

依据客户月平均销量、信用水平及客户在当地的影响力，结合产品类别、客户性质、服务内容、资信等级等多项综合指标对客户进行内部评估，将客户分为A、B、C三类，仅限A类客户享有一定的延期付款额度。

四、从销售订单形成开始控制

各业务员与客户签订销售订单时必须明确规定货款回收时间，一般情况下，回款日期为该批订单出货后的3天内，如客户结算周期不能满足公司回款要求，销售人员在签订合同前必须向营销中心经理提供书面申请；回款周期在15天内，营销中心经理批准后即可执行；如客户要求付款日期超过15天，则需经过营销中心经理审核后由总经理批准。

五、从出货前进行管制

要求营销中心在《出货通知单》（备货使用）发出前交财务部审核，针对超出信用额度、未按销售订单进度付款、不符合上述规定手续不全要求出货的产品，财务部有权不予签字下发，例外情况由总经理批准。

在总结、回顾应收账款改善的过程时，营销中心经理称，公司业务员人数较多、关系复杂，变革难能可贵的是，应收账款改善从整体上考虑，各项措施没有触动业务人员原有的提成，却产生了明显的效果。

这些方法看似平淡无奇，但是每周核对1次比每月提醒1次频率高多了，有帮助、有提醒、有要求、有表单，货款回收目标清楚，问题也变得透明，业务员对问题也逐渐重视起来，时间长了自然有效，每周核对必须长期坚持。

财务部经理坦言，以前财务部对应收账款的了解不够，只是知道一个大概，每周核对应收账款后，财务部对每一单货款都清楚，刚开始每周核对觉得非常麻烦，坚持核对两个月后就顺利了，慢慢地看到应收账款在减少，资金压力也有所缓解，对财务部的工作也是一种帮助。

讲完了应收账款的管理，在本章最后一节来讲如何降低库存金额。