很多企业都意识到人才的重要性，企业想要长期发展，关键在于是否拥有高素质的人才。一些企业急于求成，反倒走了弯路。

（一）过分的激励害人害己

所有企业家都希望员工能够全身心地投入工作，取得好的绩效，但是员工能否达到企业家的要求？这其实不能够确定，因为员工不一定具备拿到理想结果的能力，但是很多企业家认为采用激励措施能够让员工创造良好的业绩，当员工足够投入时，就能够产生相应的结果。

假设企业家的想法成立，我们来分析两个问题，一个问题是采用激励措施是否能够激发员工的激情？另一个问题是采用激励措施是否能够帮助大家实现高绩效？对于这两点，我可以提前告诉大家，答案是不确定的，长期来看，我们会发现这两种方法都是无效的。

我们逐一分析，看企业采用激励措施是否能够激发员工的激情。

假设我们的激励力度很大，那么在短期内，员工的激情是能够被激发出来的，行动力也会比较强，但是我们发现这种激励是有周期性的，也就是当一位员工的工资从5000元涨到10000元的时候，这个员工会感激企业家，对企业支付的薪酬感到满意，如果这位员工持续拿10000元，半年以后，这种激情往往就会归于平淡，如果员工持续拿10000元一年以上，这位员工就会认为这是我应得的报酬，他还会感觉不舒服，埋怨企业家还不给他涨工资。

从这个案例我们可以看出用金钱激励员工并不可取。如果企业想通过激励员工来提升业绩，结果往往不尽人意。这位员工认为他的价值就是10000元，如果行业出现波动，比如我们的老客户选择跟其他企业合作，就会造成业绩无法达到理想状态，这位员工也就无法拿到绩效工资，只能拿到基本工资，这个时候员工会抱怨企业不重视他，没给他发放奖金，他认为自己的价值体现在工资上，就是10000元，所以不管去哪里找工作，他都会按照10000元的薪资标准来求职，但是我们都知道这样一个道理：只有企业采用激励措施，员工才能拿到这么多钱。这位员工认识出现偏差，即便跳槽，也很难适应下一家企业的要求，他就会变得浮躁，因此我们可以看到企业依靠激励措施只能在短期内激发员工的激情，不能持久，从长远来看，既损害了企业的利益，也损害了员工的利益。

我们再来讨论企业采用激励措施是否能够帮助大家实现高绩效，很多企业家认为通过激励员工可以实现高绩效，这种想法的依据是企业采用激励的方式会让员工更有行动力，员工会更加热情地为客户服务，从而体现服务的差异化价值，最终实现差异化的竞争力优势，但是企业家忽略了一件事情，我们这么想，对手会不会也这么想？答案是肯定的，那么按照我们提到的“竞争的博弈”，如果双方都采用激励措施，就无法体现差异化价值，企业就会陷入“消耗战”，最终影响到企业的长期发展。

我们列举一个案例来说明这个问题。

我曾经在山东一家企业从事管理咨询工作，有一次我和企业家一起到当地的一家万达广场吃饭，当我们来到餐饮店所在的楼层，发现餐饮门店一家挨着一家，几乎每家都有迎宾小姐，第一家餐馆的迎宾小姐直接冲过来，把我们堵在路上，刚开始她给我们鞠躬，说实话，我心里其实很不舒服，但是不进店消费我心里总觉得有点过意不去。我们继续往前走，发现家家如此，我只能认为这种操作是在这个竞争环境下大家共有的行为，对于消费者来说，哪家餐馆创造了差异化价值？没有，如果大家都这么做的话，我就没有办法选择，至少不能够由于他们给我鞠躬敬礼就让我选择去哪一家餐馆消费。

从这个案例我们可以看出企业家想通过激励措施激发员工的工作激情，以此来提高绩效，效果并不好，对于消费者来说，没有办法做出选择，企业这样做就毫无意义。上面的案例讲的是这种差异化行为很容易被对手复制，如果我们能够创造出难以复制的差异化行为，那么这种激励措施在短期内能够起到一定的作用。

我们并不是反对企业对员工采用激励措施，科学有效的激励措施不可或缺，但是我们不赞同依靠物质奖励调动员工的工作积极性来实现高绩效，因为员工的能力没有发生变化，产生的价值就比较低，而且不能够持久。

我们希望通过让员工学习、成长，从而具备更高的价值。如果一位员工现在只是一名销售人员，我们就可以给他指出发展方向，给他教授方法，让他能够通过主动学习来获得培训其他人，或者是管理其他人的方法，这样就可以作为一个储备店长来为我们有效地管理店员，甚至培养人才，从而创造更多的价值，这种情况下我们根据他所创造的价值，可以给予相应的回报，这样的激励是科学的，在为企业产生价值的同时，提高了这位员工的个人价值，同时提供了一个很好的成长平台，让他能够承担更多的责任，创造更多的利益，这其实就是一种共赢的激励方式。

（二）以培养人才为主，不依赖于现成可用的人

最后一种情况最为普遍，我们会发现绝大多数企业都会有一些优秀员工，他们为企业创造了大量财富，受到企业家器重，因为这类员工能够为企业创造更大价值，因此很多企业家希望招揽更多的人才，殊不知这样做恰恰会导致企业发展失败。

依赖于现成可用的人会为企业埋下巨大隐患。企业家要想清楚一件事情，既然这类人是人才，为什么还能够被我们轻易地招入麾下？

我们发现在人才市场中招到的人大多资质平庸，为什么这么说？如果一位员工非常优秀，有很好的职业素养，工作能力强，到一家企业任职，能很快胜任工作，他为什么要离开原来的企业？看似优秀的人离职一般有两种情况，一种情况是他自身存在问题，企业不愿意再聘用他；第二种情况是他遇到一些事情，不得不离开原来的企业。否则以他的能力，只要在原来那家企业坚持努力工作，他就有机会升迁，没必要重新打拼，适应新的环境。对于招聘他的企业来说也是一种极大的浪费，因为他需要熟悉企业的产品、员工和文化氛围，在这个过程中，他没有办法为企业创造价值。

稀缺人才可遇而不可求，企业招募这样的人才，成功的概率极低。企业家很可能招到所谓的人才，他们要价很高，对企业没有忠诚度，如果企业不能满足其要求，就轻率地做出离职的决定。企业家希望招揽现成的人才还会存在一个问题，很多员工为了获得升迁的机会，会努力包装自己，让我们觉得他是这样的人才，企业就会陷入恶性循环。当我们认定一位员工非常优秀，就期望他为企业创造更大的价值，赋予他一定的权力，由于他能力有限，无法胜任工作，不能实现企业的预期目标，企业家就会撤销他的职务，这时，企业不仅浪费了时间，还丧失了盈利的机会，同时损失了大量的隐性成本，包括固定成本的投入。如果企业找来同一类人顶替这位员工的职务，会给企业造成更大的损失。

更为有效的方式应该是以培养人才为主，也就是说企业需要花费大量时间持续投入资源，培养人才。如果企业家寄希望于招募一些现成的人才为企业创造更大价值，常常无法如愿，到头来企业家不仅付出大量显性和隐性成本，包括时间、精力、资金等，还会错失企业发展的机会。如果企业把这些成本用来培养员工的能力，通过不断试错让员工获得成长的机会，经过一段时间的努力，员工的职业能力得到提升，拥有更多的发展机会，员工和企业关系密切，就会忠诚于企业，愿意为企业的发展贡献自己的力量，为企业创造更大的价值，企业前期投入的成本也可以收回来。企业家要悉心培养人才，承担试错成本，提升员工的职业素养，培养员工的忠诚度，这才是汇聚人才正确的操作方式。

从分析中我们可以看出，如果企业家懂得“迂直之计”，就不会到处挖掘现成的人才，而是采用自己培养人才的方式，打造人才基地，为企业源源不断地输送人才。当企业家能够悉心培养员工的时候，企业才会获得真正的竞争力。企业长期投入资源，就可以储备大量人才。当企业与竞争对手比较的时候会发现这样一种情况：由于竞争对手一直想招募现成的“能人”，可能很长时间都找不到合适的人选，而企业已经拥有一大批自己培养出的合格人选，这些人忠诚度高，工作投入，熟悉企业环境，能够为企业持续创造价值，这个时候企业就实现了“后人发，先人至”这样一个理想的结果。

所以企业家要具备这样的意识：虽然我们在一些地方会走弯路，但实际得到的结果反而更好，同时我们也要了解对手的情况，做到“知彼知己，百战不殆”。我们要善于引导对手走捷径，最后对手无法获得理想的结果，我们就能做到更胜一筹，具备更大的竞争优势，这是企业家需要具备的基本思维框架。

我们常说管理是个硬功夫，企业家不可能通过简单的操作管理好员工，而是需要经历埋头苦练、长期积累的过程。但是很多企业家都热衷于快速操作，想很快见到成效，在制定策略时就常常犯一些错误，最终导致失败。其实，我们并不是反对制定、执行速效的策略，但是速效的策略应该是企业的部门总监或经理关注的事情，而企业家要重点关注企业的管理，企业管理应该以长效改善为主，只有这样，企业才能够做到与竞争对手有所区别，形成绝对的竞争力优势。如果企业家还把大量时间和精力放到速效操作上，就会浪费做长效准备的机会。一旦竞争对手做好了长效准备，企业只能面对失败的命运。