互联网给传统营销带来的挑战和机遇

以互联网为代表的科学技术改变了人类的生活方式、客户的生活方式、客户消费的选择导向和购买行为,造就了一系列新的营销法则和手段,使营销模式构建的“定义和选择价值，创造和交付价值,传播和沟通价值”三部曲包含的每个策略都能有革命性的创新，从而使营销模式创造的客户价值更有效率。由此，促进新的营销模式不断创新发展，给传统营销带来了挑战，也提供了可以超常规发展的机遇。

我们发现，这些营销新技术都是基于互联网基础上的延伸和扩展, 如线上支付技术和安全技术、移动互联对接技术、多渠道和远程可视化交互技术、高效的物流信息技术、多渠道数据采集和数据库分析技术、大容量的内容界面呈现技术等。这些营销新技术的出现和不断发展是革命性的，带来的机会也是革命性的，抓住了互联网的机会就可以实现跨越式的发展，可以在竞争中取得弯道超车的效果。

忽视或没有有效使用以互联网为核心的营销新技术就有可能步入万劫不复的困境，就如莎士比亚说的：“生存或者毁灭，这是一个问题。”我们看到阿里巴巴、淘宝、新浪、百度、京东等企业在互联网时代快速成就了一番事业的同时,也看到了很多传统企业的衰败和消亡的悲剧，如柯达的消失、诺基亚被微软收购、摩托罗拉被谷歌收购等。

可以说，脱离了以互联网为核心的营销新技术的企业几乎没有做强、做大的机会。企业需要审视原有的营销模式是否需要升级，如果发现自身原有的传统营销手段逐渐失效、营销效率降低时候，就需要及时洞察新技术对客户价值的改变，并立刻做出改变。

以分众传媒为例，正是发现了人们等电梯的空闲时间的广告机会，才快速占领了楼宇电梯电视媒体而快速发展，分众曾一度占据了全国电梯平面媒体市场90%的份额，其广告收入非常可观。但是随着移动互联网技术的普及，人们不再关注显示屏上无聊的广告信息，而是玩手机，电梯广告影响开始急剧下滑，分众意识到了危机——“没有观众就没有广告收入”。

分众及时推出了互动屏模式，嫁接手机终端，直接与广告的目标受众展开互动，安装于电梯口的互动屏由一块较大的传统液晶屏和三块略小的互动液晶屏组成。较大的传统液晶屏延续以前的风格，以品牌广告为主，而三块互动液晶显示屏，可以延伸分众传媒的广告服务内容，为广告客户提供更多的增值内容和服务，尤其适合本地商家等区域性客户。

例如，促销、打折、派送类的广告信息，就可以通过互动液晶显示屏与目标受众展开互动。与互动屏配合使用的会员卡——“Q享乐卡”也已同步上线，它是整个互动屏的核心。用户可以在屏幕左/右下角按键、免费取卡，初次使用时按卡背面指示使用，之后即可在互动屏下方感应区刷卡，以短信方式收到赠品、优惠、团购等信息。如果用户是刷卡获取赠品，只需回复地址和联系人，赠品就会送上门。利用新技术为营销手段迎合消费者，必然会使分众迎来第二春。

通过分众的案例我们可以看到，基于互联网新技术的发展并非是洪水猛兽，要看企业如何把握、如何利用它对自身原有的营销进行线上、线下互动营销的创新。这样不仅能提高自身的能力，还有可能发现新的蓝海市场，否则，就会被无情地淘汰。

传统企业对营销新技术的使用误区

已经有很多企业利用以互联网为核心的营销新技术，进行营销模式创新和转型，如近年来出现的“网络营销”、“数据库营销”、“微营销”等新营销手段。但是成功的毕竟是凤毛麟角，而失败的比比皆是。

笔者纵观众多传统企业的营销模式转型的历程，归纳出大多数传统企业在以互联网为核心的营销新技术上的营销转型的误区：从最初的传统企业普遍缺乏互联网技术方面的基因，对互联网认识具有片面性，盲目地“跟风”，随意性大，割裂线上、线下行为，未形成有效的基于互联网技术的平台运营模式，到后来传统企业慢慢转变了意识观念、建立了专门队伍、加大了对互联网平台的组织化整合力度。但是，没有在整体上完成线上、线下的分工协同的系统思考，因规划不当、策略失调、管理缺失，线上、线下各自为战，冲突又慢慢突显出来且矛盾加剧。

（一）触网初期的“线上、线下割裂”误区

很多传统企业试水电子商务，抱着先试水的态度，仅在淘宝开一个旗舰店，或者收编一两个网络分销团队；对互联网的意识和定位不清，认为互联网只是一个媒体，企业通过互联网把企业品牌或产品宣传出去，提高品牌知名度和企业形象就算实现了网络营销；网络营销业务被划分到行政或客服部门，互联网和现实销售被割裂。

以红星·美凯龙为例，前期未进行充分规划和研究，就匆匆建立了电子商务平台——红美商城。红美商城上线初期并未以红星·美凯龙为依托、充分借用线下卖场资源，而是单独开展以家居建材产品为主的B2C业务，导致红美商城很难让人与红星·美凯龙联系到一起。虽然红美商城进入了一部分新的细分市场，形成了一定的销售增长点，但并未真正与线下形成合力。

同时，红美商城单纯想把线上流量做起来，扩大受众群体，大笔宣传费不可避免，最终叫好不叫座，形成高投入、低产出的恶性循环。此外，从组织架构上分析，红星·美凯龙的电子商务业务仅仅以部门形式存在，但真正主导电子商务业务的仍然是公司高层，部门负责人没有相关的权力，只能负责具体执行层面的工作。因此，无论是关键决策，还是协调资源上都受到限制。

正是由于传统企业在涉足电子商务时的随意性，对利用互联网新技术的营销功能的片面理解，导致线上和线下行为割裂，使企业处于矛盾的中心，一边是庞大的线下资源，一边却是惨淡的线上销售和看不见底的资金投入。带着物联网电子商务这顶光鲜的“帽子”，拥有强大的产品制造能力和销售能力的传统巨头们也显得力不从心。

（二）组建电子商务部门后的“线上、线下冲突”误区

互联网技术和电子商务发展到一定的阶段，传统企业的意识也慢慢转变，纷纷成立专门的网络营销部门，独立运作电子商务。但是，在企业加大线上渠道的建设力度的同时，却忽略了线下实体的利益，双方还是各自为战。随着线上的发展，线上和线下渠道出现了争利现象，线上、线下冲突逐渐激化。

相对于传统线下渠道，线上价格具有透明性、可比性。传统线下价格体系往往采用两种定价策略：一种是按照不同的渠道，根据渠道商的成本和渠道稀缺性，进行适当加价。另一种是统一的价格策略。这两种定价策略都以渠道商的合理利润为基础，有一定的中间成本隐藏在价格之中。当线上渠道的低价货源杀入市场后，立即影响到线下渠道的利润，线下渠道视线上渠道为洪水猛兽，联合“反水逼宫”， 欲扼杀线上渠道于摇篮。线下渠道通过投诉、政策博弈、消极抵抗甚至窜货等方式，让企业引以为豪的线下价格体系几乎崩溃。

2008年初，华帝正式组建电子商务团队，为了突显品牌，华帝一边推广官方商城，一边采用甩货的模式清仓。官方商城只负责接订单，发货、安装等都交给全国经销商。这看起来更像是品牌商搭建了一个线上销售平台，平台只负责前端的推广销售，而之后的服务则在经销商的范畴内。

为了吸引消费者，官方商城的定价是企业的标准零售价，这让多数经销商心存抱怨。在线下市场，油烟灶具行业的容量有限，一般会经历一轮一轮的加价，给消费者的售价节节攀升，才能保证经销商的高毛利。而官方商城推出后，经销商的毛利瞬间下降，也使利润空间趋于透明。

线下经销商本来就认为线上商城的推广是在争夺线下客户，时间一长，全国经销商纷纷开始“罢工”。后来，消费者付钱下订单，但是经销商不配送、不安装，导致店铺销量越来越低，客户评价越来越差。2008年9月，华帝的经销商集体采取“软抵抗”策略，直接导致官方商城处于瘫痪状态。没过多久，官方商城被迫关闭，华帝的第一次电子商务尝试以失败告终，华帝的品牌影响力也在消费者心中大打折扣。

对传统企业来说，手心手背都是肉，在没有解决好线上和线下利益关系时，冲突在所难免。如果坐守线下，必然错失新经济良机，面临被线上竞争对手不断蚕食的风险。但是挥军线上，又自乱阵脚、祸起萧墙，最终形成双输的局面。究其原因，无非是传统企业在线上和线下营销方面缺乏系统的思路，在针对线上和线下的策略、管理、考核方面没有做到协同，如线上、线下产品价格策略不符，线上、线下一味地追求产品销量而缺乏其功能上的区分或协同等，再加上队伍的电子商务专业能力不足等一系列问题，传统企业在转型过程中频频折戟。