流程优化需要组织调整作为支撑，否则流程只是 “纸上谈兵”。组织变革的核心是让流程与组织匹配，确保人能高效执行流程。

（一）集约化：共享资源，降低冗余

在存量竞争时代，企业需通过 “集约化” 减少资源浪费，核心是 “集中处理共性业务，共享专业资源”。

1.   两种集约模式

•     共享服务中心：如财务共享中心（集中处理各事业部的核算业务）、人事共享中心（集中负责招聘、薪酬发放），避免各部门重复设岗。

•     业务平台：如集采平台（统一采购物料，以量换价）、中央研究院（各产品线共享研发资源），提升资源利用效率。

2.   关键：避免 “集约后效率下降”

集约化可能导致 “平台官僚化”（如流程审批变慢），因此需通过端到端流程明确平台的 “服务属性”，例如：

•     集采平台需承诺 “常规物料采购周期不超过 3 天”；

•     财务共享中心需 “发票审核准确率 99.9%”。

案例：某集团的财务共享中心建设

该集团有 10 个事业部，每个事业部均设财务核算岗，共 50 人。建设财务共享中心后，20 人即可完成所有核算工作，且核算标准统一（避免各事业部流程差异导致的混乱）。同时，通过流程明确 “共享中心响应时间”（如费用报销 24 小时内处理），确保效率不下降。

（二）化小责任单元：构建 “利润中心”

让业务单元对 “损益” 负责，而非仅对 “任务” 负责，可激发自主优化动力，减少层级协调成本。

1.   责任中心的核心

•     销售部门：作为利润中心，对 “从获客到赢单、盈利” 的端到端流程负责；

•     产品线：作为利润中心，不仅关注 “项目按时完成”，还要对 “产品盈利、市场份额” 负责；

•     华为等企业甚至将采购、供应链部门设为利润中心，推动其主动降本（如采购成本每降 1%，直接计入部门利润）。

2.   价值

责任单元越小，越能快速响应市场变化。例如，某企业将全国市场划分为 30 个区域利润中心，每个区域负责人自主决定定价、促销策略，年营收增长 20%，远超原 “总部统一管控” 模式。

案例：某快消企业的区域利润中心改革

改革前，销售部门是 “费用中心”，仅考核 “销售额”，导致为冲量低价促销（利润亏损）。改革后，各区域成为 “利润中心”，考核 “销售额 + 毛利率”，区域负责人可自主调整价格和促销力度。一年后，虽然部分区域销售额下降 5%，但整体毛利率提升 8%，净利润增长 15%。

（三）简化组织层级：提升决策效率

层级过多会导致信息传递滞后、决策缓慢，需通过 “扁平化” 减少中间层，让 “一线听得见炮火的人呼唤炮火”。

1.   扁平化的目标

•     减少管理层级（如从 10 级减至 5 级）；

•     赋予一线更多决策权（如销售可自主审批 5 万元以下的折扣）。

2.   典型案例

小米的组织层级极扁平，CEO 可直接对接一线工程师，避免 “信息经过多层过滤后失真”；美军的 “班长战争” 模式（前线班长可直接呼唤导弹支援），也是层级简化的典范。