企业获得竞争优势的路径有两条：一条是产品差别化优势，另外一条是经营差别化优势。整体上看，成功企业绝大多数都有一个好的产品或优质的服务，但更重要的是其创新性的经营模式。也就说，这些小企业的竞争力主要不是来自于产品的差别化优势，而是来自于经营的差别化优势。

华为在20世纪90年代初期，由于开发出自有知识产权的程控交换机而一举成功，但是像华为这种类型的成功案例很少，绝大多数小企业很难或很少由于开发出全新的、差别化优势明显的产品而建立起竞争优势。因为即使有了好产品，其他企业也能很快模仿，所以成功的小企业通常都是在经营方式上下功夫，而好产品是一个“引子”，通过这个好产品，尽快构筑起一个好的经营模式，然后依靠这种经营上的优势取胜。

谭木匠的木梳质量再好，也是容易被模仿的，其他企业、尤其是大企业，只要愿意，也能做出同等质量的木梳。但是，它们要模仿谭木匠的特许加盟体系的难度就很大，因为在一个城市里，不需要太多的木梳连锁店，谭木匠抢先占据位置后，就形成进入壁垒，其他企业要想进入，赢利前景就很渺茫。对于那些有意加盟的社会投资者来说，要加盟当然首选谭木匠这个第一名牌，何必加盟到一个知名度较差的加盟体系呢？

由于企业即使拥有产品差别化优势，这种优势也很快会消失，所以，企业必须在自己拥有产品差别化优势的这段时间内，赶紧构建其他竞争优势，然后再用这种竞争优势去和那些在产品上模仿自己的竞争对手博弈。

小企业实力弱，比资源、比单一产品，只能获得一时的成功，最终还是要在经营上下功夫。经营差别化成为企业的首选，归根到底是因为产品同质化是市场主旋律。在国内市场，除了垄断性行业之外，几乎没有哪家能够长期拥有产品差别化优势，所以企业必须也必然要在其他方面构筑竞争。

因为产品差别化的优势必须通过经营差别化来固化，才能形成相对长久的竞争优势，如果单纯依靠产品力量，优势能够维持的时间太短，产品一旦老化或者不能连续推出好产品，优势就会荡然无存，经营风险太高。

经营差别化如此重要，在一定程度上是由于我国企业塑造和维护产品差别化优势的能力普遍很低的缘故。强调经营差别化的重要性，不是为了否定产品差别化的价值，而是企业即使有了产品优势，仍然要重视经营差别化。否则，很难把产品优势转变为市场优势。产品一旦失去优势，企业就会因为没有经营差别化优势而很快失败。

企业要有品牌意识

所有成功的企业都有非常强烈的品牌意识，这是企业成功的一个共性。如表2-4所示。

表2-4 14个企业均有强烈的品牌意识

本书的几个案例中，最具品牌意识、塑造品牌最成功的企业无疑是恒源祥。开始，恒源祥还不是产品的品牌，只是一个商店的店名，这个商店位于南京路上，历史悠久，可以称得上是一个老字号，但是店很小，经营情况很不好。

当时恒源祥新上任的总经理刘瑞旗决心改变这种局面。他利用上海的地区品牌影响力，再加上“恒源祥”这个老字号非常有限的影响力，在无锡找到了一个村办企业作为自己OEM的合作伙伴，从这个合作者的身份就可以看出当时“恒源祥”的影响力实在有限。后来，把“恒源祥”注册为产品商标，就这样开始了“恒源祥”模式的第一步。在恒源祥模式的发展过程中，恒源祥公司始终抓住核心资源——恒源祥品牌。

恒源祥公司几乎全部的营销投入都是立足于提高恒源祥这个品牌的知名度、美誉度。恒源祥公司的虚拟战略完全依托“恒源祥”这个品牌。恒源祥的做法很像耐克，但是比耐克更彻底，因为耐克还做研发和销售，恒源祥甚至连销售都是交给合作伙伴做的。

携程、盛大、腾讯都非常重视服务，特别强调对客户服务的质量，携程还把整个服务流程分解，确保服务流程的质量可控性。它们共同的战略是通过优化服务来塑造品牌价值。

是否拥有强烈的品牌意识，在一定程度上反映了企业领导人的追求。那些过分关注短期利益、经常采取短期行为的企业不会有品牌意识，这样的企业也不可能成长为卓越的企业。

当一个企业具有强烈的品牌意识的时候，必然要在产品设计、产品质量、销售渠道、市场沟通等多方面下一番功夫，以品牌为纲、纲举目张，带动并理顺企业其他经营行为，就能走出一条通向成功的道路。

具有品牌意识的企业的领导人普遍比较低调，他们立足于传播企业和产品的品牌，而不是领导人本人出风头。某些小企业的老板刚有些成绩就急于抛头露面，成为媒体英雄，他们关注个人形象超过关注企业形象，对企业来说，这是一个坏消息。